Hvordan kan ledere i barnehagen skape lærende møter, og hvordan kan de øve på møteledelse i egen arbeidshverdag?
I denne episoden møter du Pål Riis, fagbokforforfatter og tidligere skoleleder, i samtale med Vegar Baadstø og Alona Krieken Laski. Samtalen setter søkelys på hvordan ledere kan utvikle barnehagen og egen lederkompetanse gjennom å legge til rette for kollektive læringsprosesser.
Møter er sentrale for ledelse, så hvordan kan de være bedre regisserte for å få frem dialoger som kan aktivere og utvikle kompetansen i en personalgruppe? Episoden gir også innblikk i hvordan ledere, både i formelle og uformelle arenaer, kan skape rammer for psykologisk trygghet. Andre temaer som tas opp er hvorfor ledelse krever kontinuerlig trening og forbedring, og hvordan du kan utnytte potensialet i å øve sammen med andre ledere.
Podkasten tar utgangspunkt i boken “Ledelse som praksis: Å utvikle skolen gjennom lærerike møter og prosesser” av Pål Riis og Jan Merok Paulsen (2023). Lenke til boka finner du her: https://www.universitetsforlaget.no/ledelse-som-praksis. Forfatterne er i ferd med å skrive en ny bok om ledelse som praksis i barnehagen.
Du kan lese mer om Pål Riis på https://riisskoleutvikling.no/
Lenke til den tekstede utgaven av denne episoden finner du HER.
Podkasten er produsert av Oslo Met og Senter for livslang læring (SELL), Fakultet for lærerutdanning og pedagogikk ved Høgskolen i Innlandet.
Hvordan kan ledere i barnehagen skape lærende møter, og hvordan kan de øve på møteledelse i egen arbeidshverdag?
I denne episoden møter du Pål Riis, fagbokforforfatter og tidligere skoleleder, i samtale med Vegar Baadstø og Alona Krieken Laski. Samtalen setter søkelys på hvordan ledere kan utvikle barnehagen og egen lederkompetanse gjennom å legge til rette for kollektive læringsprosesser.
Møter er sentrale for ledelse, så hvordan kan de være bedre regisserte for å få frem dialoger som kan aktivere og utvikle kompetansen i en personalgruppe? Episoden gir også innblikk i hvordan ledere, både i formelle og uformelle arenaer, kan skape rammer for psykologisk trygghet. Andre temaer som tas opp er hvorfor ledelse krever kontinuerlig trening og forbedring, og hvordan du kan utnytte potensialet i å øve sammen med andre ledere.
Podkasten tar utgangspunkt i boken “Ledelse som praksis: Å utvikle skolen gjennom lærerike møter og prosesser” av Pål Riis og Jan Merok Paulsen (2023). Lenke til boka finner du her: https://www.universitetsforlaget.no/ledelse-som-praksis. Forfatterne er i ferd med å skrive en ny bok om ledelse som praksis i barnehagen.
Du kan lese mer om Pål Riis på https://riisskoleutvikling.no/
Lenke til den tekstede utgaven av denne episoden finner du HER.
Podkasten er produsert av Oslo Met og Senter for livslang læring (SELL), Fakultet for lærerutdanning og pedagogikk ved Høgskolen i Innlandet.
240522_sellpodden_Ledelse_som_praksis redigert transkribering
Deltakere: Alona Krieken Laski, Pål Riis, Vegar Baadstø
Alona: Ja, velkommen til ny episode av SELLpodden. Jeg heter Alona Krieken Laski og er veileder på SELL. Og i dag så har jeg med meg en gjest.
Pål: Pål Riis heter jeg, og har gitt ut en bok som heter Ledelse som praksis, med Jan Merok Paulsen. Jeg har jobbet med ledelse, både som leder, men også skrevet mye om ledelse i mange, mange år. Og i denne boka så oppsummerer vi veldig mye av de erfaringene, og selvfølgelig også godt vitenskapelig pakket inn. Så det er jeg glad for å bli invitert til å snakke om.
Alona: Ja, og det er den boka, Ledelse som praksis, vi skal snakke litt om i dag, og med meg har jeg også kollega.
Vegar: Vegar Baadstø. Jobber da òg som veileder på SELL, og jeg har tidligere jobba som barnehagelærer.
Alona: Og Vegar og jeg har jo invitert deg hit fordi vi syns du har skrevet en veldig viktig bok, som du snakka litt om sjøl. Kan ikke du si litt om det overordna med boka? Ledelse som praksis.
Pål: Jeg kan jo si at Jarl Merok Paulsen, som jo er tidligere professor på OsloMet, og har jo denne dype forskningsbakgrunnen, og jeg som har jobbet i praksisfeltet, vi ... Vi har slått oss sammen og tenkt at vi skal skrive en bok som tar utgangspunkt i ledelse som kollektiv. Og det handler altså om profesjonsutvikling gjennom grupper, gjennom team. Og vi har et kollektivt perspektiv på ledelse. Vi har i grunnen ønsket å komme et steg videre, for i dag vet vi veldig mye om hva slags ledelse som virker. Vi kan kalle det ledelse som kunnskap. Og så har vi sett at ledelse som praksis handler jo om faktisk å anvende denne kunnskapen til det beste for barn, til det beste for ungdom, til det beste for ansatte. Og det vil jeg kalle for handlingsgapet. Altså dette her … Ja, vi har lest mye, vi vet mye, men hvordan gjør vi dette i praksis? Så det har liksom vært ideen her, at vi skal gi leserne både en vitenskapelig ramme, men kanskje først og fremst gi de ideer, innspill, metoder, verktøy. Treningsmuligheter til å utøve god ledelse i praksis, sånn at det faktisk får en betydning for barn, ungdom, ikke minst også for de ansatte.
Alona: Ja, for det som også er spennende i boka, er jo at dere trekker veksel på Mintzberg og dette her med ledelse som profesjonelt skjønn, da, en slags kunst? Kan du si litt om det?
Pål: Ja, altså igjen tilbake til dette med ledelse som praksis og ledelse som kunnskap. Mintzberg har en modell hvor han snakker om ledelse som håndverk, ledelse som vitenskap og ledelse som kunst. At innenfor de tre rammene så utøver vi ledelse. Men ledelse er vel kanskje først og fremst praksis og handlinger. Så det er alltid godt å ha en vitenskapelig tilnærming, men det handler kanskje først og fremst om god kontekstforståelse. Det å liksom å skjønne den barnehagen du leder, eller den skolen du leder, hvor er vi hen i vår utvikling, og bruke kunnskapen til en god ledelse som praksis.
Vegar: Dette ser vi jo igjen ute i felt òg, når vi samarbeider med barnehager rundt om på Østlandet, at de idealbildene har vi jo hørt om. Og de er viktige ledestjerner, men det mange sliter med, er jo hva er de konkrete stegene som jeg ... En ting er jo de stegene jeg må ta, men hva de stegene jeg og mine kolleger må ta, da?
Pål: Og dette gruppeperspektivet tror jeg er kjempeviktig. Jeg har jo vært med å lede en snuoperasjon på en skole, Ullern videregående skole, som i 2001 var nedleggingstruet. En skole ingen ville gå på. Og jeg har jo liksom erfart når man greier å bygge kultur, greier å få med seg de ansatte, bygge team og grupper, hvilken kraft som ligger i det. Og det er jo det vi også skriver om her. Det kollektive. I dag kaller vi det for profesjonelle læringsfellesskap. Den lærende organisasjonen. Og det er jo det vi skriver mye om her. Hvordan gjør vi faktisk dette i praksis? De gode ideene, de gode metodene.
Alona: For det som vi syns er veldig fint med boka, Vegar, når vi har brukt den sammen med barnehagefolk også, er jo det at du har mye metodikk, men samtidig så har dere en filosofi bak, da, for å forstå hvorfor man gjør det. Og det er viktig, Vegar, at det ikke bare blir en sånn metodebonanza, men at faktisk folk ute i barnehagen og styrere forstår hensikten med metodene som brukes, da.
Vegar: Forståelse er en forutsetning for klok bruk av metoder. Hvis du ikke forstår dem, så blir det bare en sånn tom gjennomføring av noe som ikke gir mening eller tjener en hensikt nødvendigvis.
Pål: Jeg støtter deg veldig i det. Det er ofte sånn når vi holder kurs eller ledersamlinger at mange vil jo ha mange verktøy. Men det å forstå den konteksten, hva er disse verktøyene godt for? Forstå på en måte ideologien bak og hvorfor vi anvender dem. Sånn at det ikke blir en ren verktøybonanza, som du sier, men faktisk godt forankret i det vi vet er god ledelse.
Alona: Og der har dere også satt det i system i boka. At det er ulike verktøy for ulike formål, kan du si litt mer om det?
Pål: Alle kjenner jo til dette begrepet lærende møter og lærende prosesser, og Knut Roald utga i 2012 en bok som satte fyr på både Barnehage-Norge og Skole-Norge. Men i min praksis, jeg har vært mye ute og jobbet med skoler og med barnehageledere, så ser jeg at det forsvinner litt av dette som skjer i praksis. Så jeg undret meg over hvorfor det. Vi vet veldig mye, og vi kan lese, det fins vel millioner av treff på Google, men i praksisfeltet ser jeg faktisk lite av det. Og da handler det vel om å utvikle en litt sånn enkel modell for hvordan vi kan jobbe i sånne prosesser. Og i denne boken har vi snakket om at møter og prosesser alltid må ha en forberedelse. Et mellomarbeid. Og bruke metoder i hvordan vi åpner prosesser, hvordan vi går inn i dypere læring. Hvordan vi mellomarbeider og evaluerer. Vi har laget særlig det metodekapitlet, en enkel modell, som handler om gode metoder og verktøy i hvordan du forbereder. Det handler om hvordan du åpner for å få en tilstedeværelse og en her og nå. Vi må ha med oss folk. Det handler om rammer og en sånn kontrakt på hvordan vi skal være sammen. Jeg regner med at de fleste kjenner seg igjen med hva gjør vi med PC, mobiltelefon, folk som kommer for sent? Alt det der som handler om rammer og kontrakter for effektive møter. Og så handler det om hvordan kan vi få til dypere læring. Og sånn som jeg tolker begrepet lærende organisasjon, Profesjonsfellesskap handler om å utvikle kunnskap sammen. Og jobbe kunnskapsorientert, utvikle praksis, men mer forankret i det vi vet er en form for beste praksis.
Alona: Og det vi ser i barnehagen, som jo er forskjellig fra skole, hvor man har mindre tid, er jo at det er veldig viktig at de møtene man har, brukes hensiktsmessig.
Vegar: Ja, og jeg tenker når du snakker om det her med hjørneflagg og ramme inn og sette kjøreregler, én ting er jo å gjøre det for å ha gode møteprosesser, men jeg tenker jo òg at, i hvert fall jeg tolker det litt inn i det her òg, at man rammer jo inn den kollektive læringsprosessen, sånn at det skal bli noe konstruktivt. Men sånn som dere skriver i boka, som jeg syns er så fint sitat, at involvering krever stram styring. Det krever at vi har en intensjonalitet bak de prosessene vi setter i gang.
Pål: Ja. Det krever god regi, det krever godt forarbeid. Og det må planlegges hvis du skal få til gode prosesser og gode møter.
Alona: Dere tar tak i fordommer og møtedogmer. Vil du si litt om det? For det er kanskje litt av bakgrunnen for å skrive boka, at hvordan skal vi angripe disse møtedogmene?
Pål: Det er jo et begrep som, Ib Ravn, som er dansk psykolog, bruker ... Han sier at Det har skjedd mye god utvikling i barnehaver og skoler, men møtene våre ser ut til å være nokså konservative. Veldig lite nytt har skjedd. Og disse møtetogene handler jo om at man er fornøyd hvis man har kommet gjennom agendaen. Folk kan ta ordet og si de samme tingene ti ganger. Folk kommer for sent, og hvis du ikke har lyst til å bidra, så kan du trekke deg tilbake og ikke si noe. Sånn som jeg tenker, så handler det om lærende møter ... Det handler jo faktisk om at alle møter forberedt. Det handler om å kunne styre ordet. Hvilke metoder og verktøy bruker du som gjør at du får til en god dialog? At folk kan bygge kunnskap sammen, lytte til hverandre? Vise respekt og noe vi kaller for høy kollektiv intelligens. At man holder seg til saken. Så møtedognene møtes jo egentlig av det vi har om metoder og verktøy knyttet til lærende møter og prosesser. At du må ramme det inn. Du må være bevisst hvem som styrer ordet, disse kjørereglene. Bang og Middelfart, som har skrevet mye om effektive ledergrupper, sier jo at det med dialogen handler ikke bare om at den er konfliktdempende. Det handler faktisk om at det er ganske effektivt. At man kan bygge god kunnskap sammen og jobbe effektivt sammen når man greier å møte disse møtedogmene på en proaktiv måte.
Alona: Dere kommer med litt innspill i boka. Dere mener at leder også skal gripe inn og være mer proaktive, hvis det er noen som ikke holder seg til de kjørereglene som er avtalt?
Pål: Ja, at det er noe med å intervenere. At det er litt unorsk å gå inn og si at nå er det ti stykker som snakker om én gang, nå holder vi oss ikke til saken. Men det å tørre å intervenere på en høflig og overbevisende måte. Og så er det sånne triks også, det å ha en viddevakt i alle møtene. En som sier fra veldig tydelig ... Dere, nå er vi ute på viddene. Vi skal diskutere det og det. Så her er det veldig mye råd og tips til hvordan du kan få til den gode dialogen. Få til dette, som vi også sikkert snakker mer om etterpå, dette med den psykologiske tryggheten. Som jo hviler i respekt og anerkjennelse for hverandre.
Vegar: Og det er jo lettere å intervenere når man har de her rammene og hjørneflaggene satt. Hvis noen for eksempel er på vidda i dialogen, så er det lettere for leder eller eventuelt en viddevakt å gripe inn. Hvis det allerede er etablert. At når vi går utafor det temaet vi skulle forholde oss til nå, så kan hende at det er noe viktig. Men da setter vi deg på f.eks. parkeringsplassen, sånn som det begrepet du bruker. Noen bruker koffert. Men vi anerkjenner at det her kan være noe viktig. Men vi legger det til side, så tar vi det en annen gang. Når man har de kjørereglene etablert, så trenger ikke noen å føle at de blir oversett av den grunn.
Pål: Det er et veldig viktig poeng.Jeg har jobbet med unge ledere som ofte sliter med å få en god kultur i sin avdeling eller enhet. Og gir dem alltid det rådet om å kjøre kollektive prosesser som gjør at vi får snakket om hvordan vi skal ha det sammen, sånn at man medvirker, men så er det jo leder til syvende og sist som bestemmer de endelige kjørereglene, men da har man jo noe å sette opp mot. Da har man jo noe å hvile på, å kunne ta opp ting mot. Og Kjell Hjertø, som har skrevet mye om konflikter, han bruker jo begrepene gule konflikter om det vi ofte ser gjennom fingrene med, da. Sånn som kommer for sent, ikke sant, hakk levert i tide, har ikke forberedt seg. Og hvis ledere ikke tar tak i de gule konfliktene tidlig, intervenerer, eller noe sånt, på en måte, og da må du jo ha noen kjøreregler å sette det opp mot, da. At vi er enige om ting. Og det å ta tak i det tidlig, tenker jeg er helt avgjørende.
Vegar: For de baller jo på seg. Det er jo noe man kan se i, uten at jeg skal gå så konkret inn på det, men plasser jeg har vært innom der, jeg har sett at sånne typer gule konflikter, som du kaller det, det hoper seg opp til det punktet at de virkelig spiser av kapasiteten man har som organisasjon til å oppfylle det mandatet man har.
Pål: Og tid har man jo ikke nok av. Så det å bruke tiden effektivt og godt sammen er viktig.
Alona: Men jeg tenker dette begrepet psykologisk trygghet, som jo starta med Amy Edmondson til tidlig 2000, men som nå har fått veldig resonans i både skole og barnehage. Og det tenker jeg, sånn som vi leser boka, så er vel kanskje det noe av kjernen? Altså det med hvordan man kan modulere en risikofri sone som leder. Vil du si litt mer om betydningen av psykologisk trygghet og møteledelse der?
Pål: Ja, jeg tenker jo det at den psykologiske trygghet og mestringstro er to sånne helt grunnleggende ting hvis man skal. Få til noe godt sammen. Og den psykologiske tryggheten hviler jo i respekt for andre, det hviler i dialogen. Og jeg tenker at en leder må utvikle det jeg kaller for refleksiv praksis. Det betyr evnen til å kunne lytte. Og virkelig lytte. Evnen til å kunne stille refleksive spørsmål. Evnen til å kunne ha omsorg for andre. Så jeg tenker den psykologiske tryggheten ... Samtidig er det viktig å si at det betyr jo ikke at vi bare skal sitte og kose sammen. Det handler jo at vi skal ha gode diskusjoner og være på ballen og diskutere og ha gode diskusjoner. Men det handler faktisk om det at alle i teamet eller i gruppen tør å rekke opp hånda, si meningen sin, uten at det fører til noen form for reaksjoner. Og det hviler et veldig stort ansvar på lederen. Og da tenker jeg dette som Bryk og Schneider er jo ... Blant annet sier noe om at det handler om ledere som viser respekt for andre, anerkjenner andre. Lytter til andre. Viser omsorg, men også at du utøver lederskapet ditt på en god måte. Jeg leste en kjempeinteressant artikkel for en del år tilbake. Den heter vel noe sånt som 'Why should anyone be led by you?' Altså hvorfor skal noen bli ledet av deg? Hovedpoenget er at de hadde reist verden rundt og sett om de kunne finne en rød tråd. Uansett kultur når det gjelder ledelse. Og kanskje noe av det viktigste funnet i den artikkelen var at ledere må vise sine medarbeidere at du trenger dem. De er verdifulle for deg. Det er jo de som skal gjøre en god jobb. Og uten den psykologiske tryggheten og mestringstroen er det vanskelig å få til det.
Alona: I barnehage er det ganske større hierarki, for det er assistenter uten formell utdanning som jobber, det er fagarbeidere, det er andre pedagoger. Så akkurat det at lederen der er litt obs på det å vise at det er plass til alle på laget, det tenker vi er viktig, Vegar.
Vegar: Det blir veldig viktig med forskjellige faggrupper som har forskjellig utgangspunkt for å delta i et læringsforum sammen. Det er forskjellige fora, fra lederteam til avdelingsmøte. Og det kan være andre møteformer, men det er de to som er gjengangere i alle barnehager. Bare fordi man har gode kjøreregler og har etablert en høy grad av psykologisk trygghet i f.eks. lederteam, så er jo ikke det gitt på avdeling. Det er ofte i avdeling og på avdelingsmøter at det man kommer fram til i lederteam skal omsettes praksis.
Alona: Tenker du der, Pål, at det er noen spesielle forskjeller der, på en måte? Er det noe man spesielt skal ta hensyn til i en personalgruppe hvor det er ulik grad av formell kompetanse?
Pål: Jo mer heterogene gruppene er, jo viktig er det kanskje å nettopp jobbe lærende og ha en sånn tilnærming. For det betyr at hvis alle opplever en anerkjennelse, opplever at man ... Alle stiller med en kompetanse. Altså en assistent har også verdifull kompetanse. Og den anerkjennelsen du trenger for å vite at her er vi like verdifulle alle, er viktige for helheten. Og nettopp det da at alle må tenke, alle bidrag er viktige, vi jobber på en måte som gjør at alle er med og alle bidrar inn i det som skal skapes. Det tror jeg er ekstremt viktig.
Alona: Og det er kanskje også noe av styrken med boka, at det dveles ved arbeidsmåter som gjør at alle får en stemme. Og det er veldig fint. Det tenker jeg òg.
Vegar: Den anerkjennelse du snakker om nå. Vivian Robinson skriver òg om det som trengs for å kunne være direkte på en konstruktiv måte. Det handler ikke om å stryke folk med hårene. Men hvis jeg skal være direkte med deg, vi er uenige for eksempel, eller i konflikt Hvis jeg ikke anerkjenner deg, så kommer det ikke en konstruktiv dialog ut av det. Det er i alle fall mindre sjanse for at det kommer en konstruktiv dialog ut av det.
Pål: Ja. Lærende ledelse bygger jo på at når din medarbeider opplever at du tar den på alvor, du lytter fordi du mener at bidragene fra den enkelte medarbeider er verdifullt ... Så vokser også motivasjonen og mestringstroen og den indre motivasjonen hos medarbeideren. Og som du sier, Robinson sier vel også dette med det doble oppdraget. Du skal både bygge tillit, men du skal også kunne ha et rom for å kunne si fra om ting som må forbedres. Og da er jo nettopp dette med tillit på den ene siden, men også den refleksive lederpraksisen på den andre. Kort oversatt så handler jo det om både å kunne lytte, stille gode spørsmål. Parafrasere, altså en hel del ledergrep, tenker jeg, som ledere må lære seg. Og det er jo et poeng i denne boka at jeg er jo gammel idrettsutøver selv, og jeg har jo aldri blitt god hvis jeg ikke trener, og det at ledergrupper har ulike måter å trene på, for du kan ikke bare dra på kurs og trene, det er jo ikke sånn det fungerer, det må vi gjøre i hverdagen. Og som rektor i min tid, så trente vi ukentlig på refleksive ferdigheter, vi trente på de vanskelige samtalene, vi hadde reflekterende team. Vi brukte også denne metodikken som et ledd i lederutvikling. Og det fins mange designer på det.
Alona: Det du sier der er kjempeviktig, er vår erfaring, Vegar. At det skapes et backstage, som jo er fra profesjonsfellesskap, og at ledere også anerkjenner verdien av å trene. For dette gir seg jo ikke selv. Og dere skriver i boka at ledere er på kamp hele tiden. Kan ikke du si litt om dette? Hvordan skape noen treningsarenaer for et lederteam for ledere i en barnehage?
Pål: Jeg tenker egentlig for alle, men hvis du tenker at man skal gjennom medarbeidersamtaler, og det er jo en kunst å få noe ut av det, ja da trener vi på både hvordan vi kan gjennomføre det, hvordan vi stiller gode spørsmål. Og sjøl har jeg brukt en rekke ulike treningsarenaer for mine ledere. Og jeg tenker særlig nye ledere trenger jo den lederstøtten de kan få i et lederteam. Det kan være at de står i en vanskelig sak, ja da har vi et reflekterende team. Det kan være at vi jevnlig trener på ferdigheter som refleksive spørsmål, ulike måter å ha samtaler på. I sin forskning sier Robinson at er det noe ledere syns er vanskelig, så er det det å parafrasere. Det handler jo om hvordan kan du få til refleksjon hos andre, og det er jo en treningsøvelse. Og så har du case, det har jeg brukt mye. Men det å være bevisst på at ledelse handler ikke bare om å gjøre og få saker unna, men det handler faktisk om å utvikle medarbeiderne. Og ikke minst lederne, at de får denne ledertreningen, og de får disse verktøyene naturlig inn, da.
Alona: Og der er jo barnehageledere heldige, Vegar, for vi har jo fått flere pedagoger inn i barnehagen. Så Vegar, det er jo et potensial da for at to kan øve mer sammen?
Vegar: Ja. Nå får man jo flere å spille på i den pedagogiske lederrollen som handler om det å prøve å påvirke andre til gjennom pedagogisk praksis å oppfylle samfunnsmandatet til barnehagen. At man har flere å spille på, tror jeg kan bli veldig mye verdt framover. Så vil jeg bare òg, jeg tenker litt på, når du snakker om trening ... Hvis du har gode kjøreregler, satte ned hjørneflagg, prøvde ut forskjellige metoder ... Hvis man metakommuniserer rundt det, og har dialogiske prosesser rundt det sammen som kollegium, så blir det jo òg en form for trening. Da bygger man jo opp den kapasiteten til å bli bevisst på at det fins måter å strukturere møtevirksomhet, strukturere lærende dialog, på.
Pål: Jeg tenker jo dette med å modellere. At du som leder modellerer. Og så vet vi også at det er viktig at du ikke bare walk the talk og modellerer, men du også stopper litt opp og sier hvorfor du gjør det på denne måten. At du bevisstgjør liksom ... Nå har vi brukt den metoden, på hvilken måte kan vi bruke den? At du stopper opp også og bevisstgjør de andre på hva vi har gjort nå. Det viser seg å ha en stor effekt. Men ledere må modellere, ledere må bygge kultur. Og vi kan ikke forvente at andre skal gjøre gode møter uten at vi selv er i stand til å gjøre det. Det hviler et stort ansvar på ledere.
Alona: Og så er det jo fint at det er jo metodikk, men du har også mye på samtaleferdigheter. Og du har jo vært innom det. Altså parafrasering, og dere har også noe spennende, det å bruke språket som lykt. Si litt om det, hvordan du stiller spørsmål.
Pål: Det er jo Wittgenstein som har kommet med språket som lykt-metaforen, da. Hos meg startet dette veldig tidlig, jeg hadde min første rektorjobb i 2001, og oppdaget fort at er det noe jeg må lære meg, så er det både å kunne lytte og stille refleksive spørsmål. Og så tok jeg en coachutdanning og lærte veldig mye gjennom det. Det handler jo om evnen til å kunne stille både de åpne spørsmålene ... Det handler om å ... Grunnleggende apropos dette, det er ikke bare verdt det. Du må være ekte nysgjerrig på andre. For ellers faller dette ... Så du må vise dine verdier i praksis, for å si det sånn. Vi viser til en rekke ulike måter å stille refleksive spørsmål på. Enten det dreier seg om parafrasering, perspektivering ... Det fins jo en rekke sånne tilnærminger til det. Og i lederverktøykassa så er det helt verdifullt å kunne ha en sånn tilnærming. Når jeg har hatt samtaler med grupper, team eller medarbeidere, og du har fått til god refleksjon, så undrer vi oss over. Hva var det som skjedde nå? Og så er det ofte spørsmålet som driver det fram.
Alona: Og det fine med det er jo, ikke sant Vegar, i en travel barnehagehverdag, så er det jo sånn at refleksjon trenger ikke bare å foregå i de formelle møtene, men de uformelle foraene. Og hvordan lederen stiller spørsmål, hvordan lederen i barnehagen deltar på et morgenmøte, hvordan du tar runden. Og det er også spennende med den bevisstheten på språket der. Du kan få til ganske mye i det uformelle òg.
Pål: Absolutt. Og det er jo noe sånt, jeg tenker at gode refleksive spørsmål og den tilnærmingen, det forplikter også. Det ansvarliggjør. For jeg husker det kom løpende inn en lærer på kontoret mitt og sa at kaffeautomaten er tom, sier vedkommende. Og istedenfor å si at ja, den skal jeg få fylt, så sier jeg ja, men på hvilken måte kan du få fylt den? Så jeg spilte ansvaret tilbake, da. Så mange ledere er jo kanskje litt for opptatt av å ha litt for stor serviceinnstilling, da. Så det der å kunne ansvarliggjøre gjennom gode spørsmål, ja, på hvilken måte, hvem kan du snakke med, på hvilken måte kan du få løst det, hva kan være kloke grep nå? Hva blir viktig? Hva kan være ... Det å ha den tilnærmingen, å ansvarliggjøre den andre til faktisk å ta ansvar innenfor sitt område.
Alona: Vi skal straks oppsummere litt, men vi får litt lyst til å snakke litt om en veldig klassisk møtemodell, og det er storgruppemodellen. Kan ikke du si litt om noen fallgruver der? Nå har barnehagene òg blitt større. Det er store personalgrupper. Så hvis du skal ha et personalmøte med en stor gruppe, hva er konkrete gode tips der?
Pål: Jeg tenker jo at for det første må alle møte godt forberedt. Og da må det være gode oppgaver, gode refleksjoner på forhånd, sånn at alle er hektet på. Jeg ville ha valgt en god metode som åpner, som gjør at vi får en tilstedeværelse her og nå. Det kan gjøres på ulike måter. Jeg ville hatt en god metode for dypere læring. Altså en god regi. Og så ville jeg på en rask og effektiv måte fått opp gode kjøreregler. Altså cornerflaggene for møtet. Og vært tydelig på det. Og hatt en god evaluering og en avslutning. Jeg ville brukt den modellen i det, og hatt en veldig tydelig regi. Og sørget for, ikke minst, hvordan vi fordeler ordet, hvordan vi jobber i mindre grupper, f.eks. Så les boka. Her finnes det masse gode råd og triks til hvordan man kan ...
Vegar: Men du... Jeg syns jo ganske tidlig i boka at dere skriver ganske bra, at det handler ... Hva er det du vil med møtet, og hvilke metoder passer inn for det, og hvem er det som deltar? Jeg synes det var fint du tok det opp, Alona, for jeg glemte jo litt i stad. Personalmøter og planleggingsdager, enormt viktige arenaer. De er liksom ikke like hverdagslige som avdelingsmøter og ledermøter, men enormt viktige arenaer, for det er da alle kan møtes. Da blir det stort, og da kommer behovet for struktur mer fram. Eller, mer fram, det kommer i alle fall frem. Det gjør det.
Pål: Ofte deler vi inn i læringsgrupper. Hvis man er 30 stykker, er det kanskje hensiktsmessig å sitte i grupper på 4-6. Og jobbe i sånne IGP-formater. Jobbe individuelt, gruppe i plenum. Å tenke gjennom den regien, for å aktivisere andre og få alle ressursene i gruppa til å medvirke i det som skal skje.
Alona: Ja, for boka har jo en prosessmodell for møter som er veldig fin. Som vi har vært inne på, forberede, åpne møtet, hovedfasen og avslutte. Hvis jeg skal oppsummere litt, så er jo boka, det er masse metodikk. Men ikke minst er det òg mange prinsipper for god ledelse. Og vektlegging av betydningen av at ledere øver. Og det er jo også veldig bra. Og at du selv òg må være egentlig den endringa du ønsker.
Pål: Det tenker jeg òg, at man må gå foran og være ... Hvis du føler deg ferdig utlært, så er du ferdig og ikke utlært. Så det er å være i bevegelse. Og nysgjerrig hele tiden, for dette er ferdigheter som man kan trene på hele livet.
Vegar: Det er såpass komplekst.
Pål: Ja, jeg tenker det. Men man kommer raskt opp i marsjfart. Men det er, jeg tenker, nå er jeg 68 år og ennå nysgjerrig på å utvikle dette videre.
Alona: Ja, men da sier vi tusen takk for innspill, og så oppfordrer vi jo folk til å dypdykke mer i både egen organisasjonsmøteledelse og det å trene.