Fazekas Bálint és a vezetői szemlélet - 36. adás - Vedd fel a versenyt Podcast

Az adásunk vendégeként Fazekas Bálinttal, az Euronics ügyvezető igazgatójával

beszélgettünk az Euronics jövőjéről és a vezetői kihívásokról.

Az adás tartalma:

0:00 - Fazekas Bálint, Euronics

8:50 - Generációváltás

14:43  - A management újraépítése

21:18 - Milyen legyen egy vezető?

30:22 - A szemléletváltás és a digitalizáció hatásai a szervezetre

34:38 - A vezető és a csapat

40:55 - Stratégiaalkotás

48:00 - Tervek a jövőre nézve

58:28 - A siker és a munka-magánélet egyensúly

1:17:49 - Villámkérdések

Transcript

Fazekas Bálint: 0:00

Másoknak is ajánlom, ha ilyen családi cég átvételére készülnek, hogy ne utolsó pillanatban próbáljanak mindent kitalálni, hanem szépen, azért az évek alatt jó sok ötletet lehet összegyűjteni. Régen volt egy digitális igazgatóságunk, aki csak ezért a digitalizációért felelt, és volt mellette egy különálló IT igazgatóság. És amikor ez az egész digitalizáció elérte azt a faktort és hozta azt a szintet, akkor a kettőt összeolvasztottuk. Tehát próbáljuk a szervezetet is úgy felépíteni, hogy mire van szükség, a cégnek mire van szüksége a vásárlónak, és hogy ez a szervezet is a legjobban le tudja tükrözni azt, hogy a fejlődés jó irányba tudjon menni. Ahogy viselkedsz, és ahogy példát mutatsz, azt fogják utána tovább mintázni a cégen belül. És nem kultúra. Effektíve egy kicsit ilyen szájhagyomány alapján is terjed és nagyon könnyű. De ezt rossz irányba elvinni. Vezetőként

Kolbert István: 0:52

nagyon magányos tudsz lenni, és bár ott vagy nagyon sok mítingen, de valahogy nem mernek mondjuk úgy őszintén kommunikálni veled a csapatod, mint ahogy valójában kommunikálnának. És ez a kérdés, hogy mennyit tudnak őszintén őszinték lenni hozzád, vagy lefedni, hát akkor sokkal jobban mernek fordulni hozzád, mint mondjuk régebben apukádhoz. Mert ugye te már más kultúrát képviselsz külföldön, tanultál sokkal nyitottabb üzleti kultúrából. Szocializálódtál.

Fazekas Bálint: 1:16

Akkor leszel sikeres a jövőben, ha hatékonyabb leszel. Ha hatékonyabb szeretnél lenni, akkor mindennap úgy kell, hogy vizsgálod, hogy miben nem vagy elég hatékony. Tehát megint nem az. Nem feltétlen a sikerekre fókuszálsz, vagy arra, hogy mit értél el, hanem arra, hogy hol van még egy gép közötted és az a potenciál között. Mindenféleképpen szeretnénk regionálisan terjeszkedni, tehát hogyha mondjuk ilyen teszünk 10 15 év távlatában, akkor mindenféleképpen szeretnénk itt a régió egyik meghatározó kereskedő cége lenni. Az, hogy ezt mennyire a műszaki piacon vagy mennyire. Az egyéb új, új, újonnan bevezetett kategóriánkban. Ez egy nagy kérdés. Az is egy nagyon nagy kérdés, hogy mennyire online vagy mennyire offline boltokkal kiegészítve. Mindenféleképpen. Ám a siker nem egy egyszemélyes dolog, hanem közösen történik. Egy ember élete portfolio és nem csak egy. Nemcsak a munkájából áll, és nem csak a családból, és nem csak a sportból, hanem ez egy ilyen komplexebb dolog ennél. És ezáltal nem mondanám most itt a sikert csak és önállóan a munkára vonatkoztatva, hanem inkább azt mondanám, hogy felülről megközelítve, amikor ez az egész, ez teljes, és mindenre van idő. Ez a vedd fel a versenyt kockázat digitális kereskedelemről nem csak webáruházaknak és kereskedőknek. Kövess be minket kedvenc podcastplatformodon! Iratkozz fel YouTube csatornánkra és csatlakozz a zárt fészbuk csop. A Vedd fel a versenyt podcast támogatója a MasterCard, a GK Idy, a DHL Express és a Boxy.

Kolbert István: 3:00

Sziasztok! Ez itt a Vedd fel a versenyt PodX legújabb adása. Mellettem Norbi. Én István vagyok és a mai nap vendégünkkel, Fazekas Bálinttal, az Onix tulajdonos ügyvezető igazgatójával fogunk beszélgetni az Onix jövőjéről, illetve vezetői kihívásokról.

Fazekas Bálint: 3:16

Szia Bálint! Köszönjük szépen, elfogadta meghívásunkat. Én köszönöm a meghívást és üdvözlöm a hallgatókat.

Madar Norbert: 3:22

Kereskedő családba születtél. Édesapád 1989 ben alapította az Euronix mögötti Vöröskő Kft ét. Gyerekként már gyakorlatilag részetek volt. A családi életnek része volt az, hogy egy céget vezettek, és ebből van a családnak a bevétele. Emlékszel arra, mi volt az első élményős élményem, ami a céggel kapcsolatos, mint gyerek? Fazekas

Fazekas Bálint: 3:45

Bálint Sokszor megkérdezik, és ami rögtön bevillan. Az az egy ilyen irodai kép. Szerintem ennél nyolcéves lehettem, és ez az egyszerre egy ilyen hármas kombináció. Az az instant por leves gép a konyhába az irodában, a háttérben az az akkori internetes routernek az a betárcsázós hangja, és mellette egy stóc mátrix nyomtatós papír, aminek a szélét le tudtad szakítani. Így ez egy nagyon erősen megmaradt és szerintem jól be is mutatja azt az azt a kort, ami akkor egy ilyen bepillantás volt. És hogyha most visszagondolunk, ebből mennyit használunk, hát most már talán instant levest is sokkal kevésbé fogyasztunk. És

Madar Norbert: 4:28

mikor realizáltad először azt, hogy ebben a cégben neked is lehet jövőd? Lehet perspektíva abban, hogy itt dolgozzál?

Fazekas Bálint: 4:35

Gyakorlatilag egy 12 13 évesen már kötelező volt nekünk nyári gyakorlatot végezni, és amíg amíg a többiek nyaraltak, pihentek, szórakoztak, akkor nekünk, így hárman tesóknak minden nyáron kötelező volt egy hónap munkát a cégben végezni, és és ezért nagyon sok betekintést kaptunk abba, hogy milyen a munka. Nagyon sok betekintést láttunk abba, hogy milyen is akár raktárosként, akár értékesítőként dolgozni, és akkor is szépen, ahogy az idő ment, ahogy az egyetemeket, a tanulmányokat folytattam. Mellette mindig volt valami fajta munka vagy projekt, amin dolgoztam a cégben, úgyhogy azért nem volt egy ilyen konkrét momentum, de hogy az, az valahogy mindig világos volt, hogy na majd egyszer.

Kolbert István: 5:20

És az iskolákat is így választotta tudatosan, hogy majd visszatérjen.

Fazekas Bálint: 5:24

Igen, mindenféleképpen. Tehát nekem én 14 évesen költöztem ki Angliába, tehát nekem csak 7 általánosom van itthon, és akkor utána minden, minden papírom az. Az angol és az angol oktatási rendszer ilyen szempontból sokkal kegyesebb az a karrierúthoz, hogy tudod előre, hogy mit szeretnél. Neked kell kiválasztanod, hogy hány és milyen tantárgyat fogsz felvenni és végigcsinálni azokat, milyen szintre. Viszont akár az, hogy az első két évben gyakor. A gimi első két éve, az az úgy néz ki, hogy választasz öt és tizenöt tantárgy között, s megvannak, hogy kell, hogy legyen egy tudomány, benne kell egy nyelvnek lennie, de azért így testre szabható az egész. De ugye megvan az a hátránya is, hogy amikor pár hónappal a felvételi vagy az érettségi előtt realizálod, hogy oké, például nálam én üzleti egyetemre akartam menni, s két hónappal az érettségi előtt derült ki, hogy én rossz matekkurzusra regisztráltam, és két éve rossz órákon ülök. És hogy azzal a kurzussal nem fog tudni bekerülni egy neves egyetemre se üzleti szakon, úgyhogy ott egy másfél hónap alatt gyakorlatilag végig kellett csináljak egy kétéves kurzust. Tehát ennek megvan az előnye, és megvan a hátránya, hogy sokkal tudatosabban kell felvenni a tantárgyakat és előre. Készül is akár itt a. Az emelt fokú érettségi az élet. Az is olyan, hogy vagy a ba kiválasztasz négy tantárgyat, és abból egyet eldobsz, és csak hármat viszel a második évre. És akkor így ezáltal, mint egy piramis, egyre fókuszáltabban tanulod azokat a tantárgyakat, amik közel állnak a szívedhez.

Madar Norbert: 7:01

Mit ér egyébként a legnagyobb kontraszt? Akkor így összefoglalva a kinti oktatás logika meg akár az élet és a Magyarországon működő rendszer között, mert ez nagyon jól kijön. Amit mondtál te is, hogy ha tudod mit akarsz, mi a célod, akkor a rendszer az nagyon segít, meg támogat abba, hogy ezt elérd. De mik azok a különbségek, amik még

Fazekas Bálint: 7:21

talán azonosíthatóak? Sem. A legerősebb különbség az mindenféleképpen a lexikális tudás. Tehát itt van az a kicsit az a poroszos rendszer, hogy hogy nagyon erősek kell legyél a lexikális tudásba és minden évszámnak a visszaemlékezésében, míg még inkább az angol rendszerben azt láttam, hogy ott inkább. A képességet. A hitet kapod meg abban, hogy ha van egy probléma, legyen az bármi, akkor azt megtudod oldani. Ha megkapod a soft skilleket, ahhoz megkapod azt az azt a fajta világképet és világnézetet, hogy hogy jön egy probléma és az része az életnek, azon át fogsz menni és hogyan oldod meg. Illetve nálunk, így mind a kinti koleszban meg mind a kinti sulis időszak alatt rengeteg vezetői lehetőség is volt. Hát mindenfajta. Én iskolai szakkör csapatot, maga a kollégiumot lehetett vezetni, tehát hogy én tizenévesen, mikor az ember már vezet száz embert, akkor az egy óriási tapasztalati előny egy magyar rendszerhez képest.

Madar Norbert: 8:22

Abszolút. Ott ott gyakorlatilag benne van a csapatmunka kezdettől fogva az oktatási ökoszisztémában. Nálunk meg ezt nagyon későn tapasztaltuk meg. A rendszerbe gyakorlatilag egyetemi környezet előtt nincs is nagyon ennek helye az oktatáson belül, ugye. Osztályok szintjén igen, de még

Kolbert István: 8:38

egyetemi szinten sem nagyon, csak max ilyen egy két

Madar Norbert: 8:41

projektnél. De a beadandó falatok kapcsán. S mit hoztál magaddal akkor, mikor 2017 ben jöttél haza, vagy hogy érkeztél

Fazekas Bálint: 8:49

meg? Igen, 2017 ben keresett meg édesapám, hogy akkor itt az idő, itt az idő, eljött az idő és és hát a generációváltás. Most vagy soha és. Akkor, hogy visszagondolok 17 ben már akkor is nagyon szignifikáns méretben volt jelen az Euronext Magyarországon. Közel 70 bolt környékén jártunk akkor. Teljes országos lefedettség viszont az online piac. Abban az időben bőven előttünk járt, hogy sokáig az volt, hogy nahát, ez egy feltörekvő piac, de hogy megvagyunk nélküle? És akkor szépen 17 ben realizálódott az, hogy ahhoz, hogy a jövőben sikeresek tudjunk lenni, ahhoz ezt a ezt a kompetencia lábat is fel kell, hogy tudjuk építeni. És akkor 17 ben egy nagy változás előtt érkeztem a cégbe, és ez nagyon nagyon más volt, mint az az egész, a piaci helyzetünk, a kategóriák, amikkel foglalkozunk, az egész infrastruktúra és kompetencia, amikkel azóta rendelkezünk. Teljesen más konkurensekkel voltunk a piacon, és ami úgyszintén nem sokat változott, az a belső kultúra és a menedzsment, meg a cégvezetésnek az összeállítása. Ezt

Kolbert István: 10:04

már vártad, tehát készültél itt tervekkel titokban, Amikor megkeres édesapád, hogy akkor itt az

Fazekas Bálint: 10:09

idő. Én nem gondoltam, hogy ilyen hamar lesz. Lehet, hogy ezt azért hozzáteszem, de mindig mindig volt egy ilyen hosszú ilyen jegyzetem, amibe mindig beleírtam a gondolatokat, amit éppen elcsíptem egy vacsoránál, egy egy üzleti mítingen, Ha valahol jelen kellett, hogy legyek, vagy egyszer, ha a suliban valamit tanultam, akkor azt mindig próbáltam leírni. Na, majd egyszer ez hasznos lesz. Tehát ilyen szempontból nekem már volt egy lista, hogy mi az, amihez majd egyszer hozzá fogok nyúlni. De másoknak is ajánlom, ha ilyen családi cég átvételére készülnek, hogy ne utolsó pillanatban próbáljanak mindent kitalálni, hanem ezt szépen. Azért az évek alatt jó sok ötletet lehet összegyűjteni,

Madar Norbert: 10:48

hogy a generációváltás, mint témáról azért nagyon sok rendezvény, konferencia, előadás, sőt akár könyv is szól, és aki aki nem érintett benne, az hajlamos azt mondani, hogy hát ez az úriemberek problémája valójában nem is probléma, hanem egy nagyon hálás valami és könnyű. Valszeg ezt te meg meg fogod tudni cáfolni. Nekem is rengeteg olyan ismerősöm, barátom van gyerekkori oldalról is, akik azért ebben sokkal kisebb mértékben belecsöppentek, és mindegyik azt mondja, hogy minden, csak nem könnyű. De hogyan élte ezt meg belülről? Mert azért ennek a nek a súlya valószínűleg már az oktatási időszakokban is egyre intenzívebben nyomta a válladat. Hiszen készítetted magadat és készített nyilván a család is erre. Hogyan lehet ezen megbirkózni a

Fazekas Bálint: 11:30

gyakorlatba? Hát igen, nekem 2,17. Amikor először megérkeztem, akkor kisebbik céget kellett, hogy átvegyem így ügyvezetői szinten, és akkor nekem 2 ezáltan 2021 környéke volt az. Amikor viszont így effektíve 600 fő ért feleltem direktbe, s rá két évre 2023 ban, most meg már a teljes cég ezer fővel, tehát azért neki volt egy ilyen gradualitása, és így szépen növekedett, az biztos. A 600 fő az egy lélektani határ volt nálam, tehát nekem az volt a tán a neheze. 2017 előtt kevésbé volt előttem, hogy majd az egyszer egy súly lesz, s majd 17 és 21 között. Ott viszont azért érezhető volt, hogy előbb utóbb. De be fog következni ez a pillanat. De hát szerintem. Bármilyen pozícióról is beszélünk, ott mindig van egy olyan, hogy az ember úgy fejlődik, hogy ha komoly kihívás van, előtte meg máshogy

Kolbert István: 12:28

állnak hozzá. Hogyha már 3 assal kezdődik az évszámot, akkor azonnal van egy váltás. Amúgy hogyan fogadták ezt a szervezetben? Hogyan tudtad elfogadtatni

Fazekas Bálint: 12:36

magadat? Talán annyi szerencsém volt ebbe, hogy 2018 ban, amikor a saját márkát a díjra, azt 2018 év végén felvásároltam, akkor az egy ilyen egyen kis gyerek projekt volt a cég életében. Tehát szerintem senki nem társított hozzá egy komolyabb volument vagy egy komolyabb jövőképet. És akkor azért, amikor azt ilyen többmilliárdos árbevételre sikerült felnőtté válni és teljesen sok száz termékfejlesztést végigcsinálni, és az mégis egy egy Magyarországon már régóta jelen levő márkát újra felfuttatni az országban, akkor ezekhez szépen ki lehetett építeni azokat a. Megerősítéseket, amire a piacon szüksége van bárkinek, aki igazol egy új céghez. Hogy végül is mi is az a referencia, hogy mi is az, amivel hozzájárultál az előző cégeidnek a sikereihez. Úgyhogy sok sok ilyen projekt volt, ami azért segített lépésről lépésre, emberekhez közelebb kerülni, megerősíteni azt a. Azt, hogy itt amellett, hogy ő régóta nálunk dolgozik és én megérkezek, ez nem feltétlen jelenti azt, hogy a jövőben ne maradna nálunk, vagy ne tudna sikeres lenni. Egyszerűen új nézőpontok kerültek a játékba, a cég életébe, és inkább az a kérdés, hogy ehhez ki hogyan tud alkalmazkodni. És nyilván rengeteg újdonságot hoztam én is, de hogy hogy azt. Azért kifejezetten kiemeli, hogy rengeteg újdonságot mond az új menedzsment, vagy akár e régi menedzserektől, akiknek jött egy új szemlélet, vagy egyszerűen csak lehetőséget kaptak arra, hogy ezeket az újdonságokat ők is kipróbálják, behozzák a cég életébe. Tehát nyilván lehet, hogy ez részben ezt a változást én hoztam, de ez a változás, ez benne volt a cégben is, és benne volt a piacban is. Azóta is benne van. Tehát akár az online változásról, vagy ha beszélünk, beszéljünk a Covid 1 ről, bármelyik hullámáról, a háborúról, akkor itt is folyamatos változások vannak, és ehhez tudni kell adaptálódni. Ha már

Madar Norbert: 14:40

említettem menedzsmentet itt. Minthogy az idei évben elég nagy változás indult volna el a cégben, rengeteg igazolást jelentettek be, kezdve az új marketing igazgatóval, jogi igazgatóval, pénzügyi igazgatóval. Legutóbb meg egy HR pozíció ra került egy új menedzser a csapatban. Mi volt, ami ezt a hatalmas mozgatást indukálta benned, amikor megérkeztél? Lement a generációváltás, és mintha ezzel együtt hozzá akartál volna nyúlni a menedzsmenthez

Fazekas Bálint: 15:08

is. Nem volt ennyire élesen elvágva, hogy amikor a generációváltás nak vége, akkor akkor hirtelen sok új ember érkezik meg. Több olyan ember is érkezett, akivel azért már évek, évek óta ismerjük egymást, és egyszerűen most jött ki a lépés. A 2017 es 2 Zer22 között volt egy elektronikus 2020 as programunk, amivel gyakorlatilag minden infrastrukturális dologhoz az epét leszámítva hozzányúltunk. Tehát itt a. A weboldal felépítése, a robot raktár felépítése gyakorlatilag a logónk és a szlogenünk teljes leváltása. Tehát nagyon jelentős változásokon ment keresztül a cég, viszont ez az EU rész 2020 is elérte a célját, elérte a végét. És itt nem lehet megállni, hogy jön egy új új projekt időszak, egy új stratégiai időszak, és ehhez az új stratégiai időszakhoz egy teljesen más skill szettre volt szükség menedzsment szinten is. És én ugyanúgy képzelem el a cégvezetést, hogy ez nem egy ilyen dolog, amit leírt az ember a papírra, és akkor ez 40 éven keresztül ugyanúgy lesz, hanem adaptálódni kell arra, hogy mire képes a cég, mire van szükség a piacon és azokat hogyan tudjuk a legjobban elérni. És. S például ilyen volt az, hogy régen volt egy digitális igazgatóságunk, aki csak ezért a digitalizációért felelt, és volt mellette egy különálló IT igazgatóság. S amikor ez az egész digitalizáció elérte azt a faktort és hozta azt a szintet, akkor a kettőt összeolvasztottuk. Tehát próbáljuk a szervezetet is úgy fölépíteni, hogy mire van szükség, a cégnek mire van szüksége a vásárlónak, és hogy ez a szervezet is a legjobban le tudja tükrözni azt, hogy a fejlődés jó irányba tudjon menni. És a

Kolbert István: 16:51

csapatod megmaradó része hogyan fogadta az új vezetői kört?

Fazekas Bálint: 16:56

Szerintem annak mindenki örül, ha. A csapatba olyan csapattársak kerülnek. A Kék azért tényleg nívós, magas presztízsű helyekről érkeznek, és már nagyon sok. Amit az előbb kérdeztél tőlem, hogy engem hogy fogadtak zöldfülűként, engem hogy fogadtak, amikor én nagyon fiatal voltam. Nyilván nekem sokkal nehezebb volt. Viszont a másik oldalról meg ezek, ezek a szakemberek, akik csatlakoztak hozzánk az utolsó két évben. Ők egy nagyon komoly karrierlétrán, vagy egy nagyon komoly múlttal rendelkeznek. Úgyhogy szerintem ez úgy gondolom mindenkinek erősíti a jövőképét a cégben, hogy egy sokkal erősebb csapatnak lehet a tagja. Az biztos, hogy nagyon sok funkció változott és sok mindent rotáltunk menedzsment en belül is. Tehát voltak, akik kaptak teljesen új feladatköröket, de gyakorlatilag mindenkivel megpróbáltuk azt, hogy hogyan, hogyan is tudjuk őket ebbe az új rendszerbe ugyanúgy megtartani, ahogy előtte is részese voltak. Most a menedzsment

Madar Norbert: 17:54

hány főből áll, illetve milyen, milyen feladatkörök szerint csoportosította az egyes

Fazekas Bálint: 18:00

pozíciókat. De megpróbáltam azt, hogy teljesen funkciókés személyiségtípusok alapján újragondolni a cégnek a vezetését. Mik azok a funkciók, amire a mai nap szükség van, és ebbe egy multi hoz képest beleértve az is, hogy nekünk itt a a non-hodt fejleszteni kell, új technológiai infrastruktúrákkal kell előrukkolni. És hogy ez a mostani szükséglet hez milyen, milyen funkciók vannak, és azt a funkciót milyen személyiségtípus tudja legjobban betölteni. Tehát ha mondjuk nézünk egy kereskedelmi oldalról, teljesen más személyiség szükségeltetik. El megkötni azokat a nagy déleket, előre promóciókat tervezni, mint mondjuk. Egy operációt minél hatékonyabban üzemeltetni, és azt, abból tényleg az utolsó százalékot, százalék hatékonyságot is kisajtolni. Vagy megint teljesen más, ha mondjuk egy CF ot nézünk, akinek szüksége van arra, hogy egy lépés távolságból, kicsit a kereskedelembe dolgozóktól eggyel távolabb objektívan tudjon megközelíteni, fekete fehéren tudjon látni számokat és és ezek kicsit egyensúlyozni a csapatnak az azt a fajta működését, hogy mindenki nyilván azért törtet, hogy minnél nagyobb árbevételt, minnél több elégedett vásárlót generáljunk. Úgyhogy kicsit ebből a szempontból közelítettem meg a menedzsmentnek az össze állítását. És hát. Azt hiszem sikerült összeállítani egy olyan csapatot, amivel tele mindenki a szakma, hogy az adott karrierjében az. Nagyon magas pozíciókból érkeztek hozzánk, és azért hiszem ez a munkáltatói márkának is egy nagyon szuper visszajelzése, hogy egy top multiktól tudtunk ilyen igazolásokat elhozni, és itt is próbáltam azt keresni, hogy olyan emberek érkezzenek, akik már az adott szakmának úgy érzik, hogy elérték a csúcsát, elérték azt, hogy már nagyon sok mindent leraktak az asztalra. Viszont abba az adott élethelyzetükbe, azokba az adott életciklusban, a péken már túl vannak, és keresik, hogy mi lehetne a következő, amivel valamit hátra hagynak maguk mögött. És szerintem mivel a legtöbbjüket sikerült megfűzni, hogy hozzánk csatlakozzanak, azaz a jövőkép volt itt viszont a stratégiába elvárt az, hogy ők aktívan részt vegyenek a stratégiaalkotásban és és kivegyék a részüket abból, hogy itt nem csak egy keretrendszer van, amiben dolgozni kell, hanem a keretrendszert is együtt kell, hogy alakítsuk.

Madar Norbert: 20:31

Itt nem csak a saját területének kell a vízióját látnia jól, hanem hanem az egész struktúrát,

Fazekas Bálint: 20:36

amin belül így van. És az sok multinak ugye megmondják a nemzetközi hkosból, hogy a jobbra balra hány lépést lehet tenni és mi az az irány, vagy melyik az a hajó, melyik az a busz, amire fel kell szálljanak. Nekünk itt magyar családi vállalkozásként ezeket mi magunk kell kitaláljuk. És természetesen, ha az Euronix egy nemzetközi beszerzési társaság. NAK a tagja. Így van egy kis Neuhaus áramlás az országok között, de de ez önmagában nem oldja meg ezt a ezt a kérdéskört. Látjátok, hogy akár csak a magyar piac környező országokhoz képest mennyire más szokásokkal rendelkezik? Egy

Madar Norbert: 21:13

korábbi előadásodban beszéltél arról, hogy milyen képességekre van szüksége egy új generációs, modern vezetőnek, és itt ezeket a képességeket most fel is sorolom. Legyen csapatépítő képessége, kultúraformáló képessége, erős kapcsolati hálóval rendelkezzen, emellett befolyásoló képessége, és szükség van silómmentesítésre, illetve agilis működésre. Hogy látod ezeket a te saját működésedben? Nyilván kicsit provokatív a kérdés, de mégis hogyan tudtad ezeket ezeket le hozni napi szintre?

Fazekas Bálint: 21:46

Érdekes egyébként ez valszeg most már jópár éves előadásból lehetett, de a falamon a mai nap is kinn van. Egyébként egy ilyen 5 részből álló dolog, hogy. Kicsit én is szeretek így magamnak reflektálni arra, hogy mi az én feladatom és mivel is foglalkozok. Ha van egy szabad óra, akkor megint milyen oldalról megközelíteni azt, hogy a pozíciómat sikeresebben tudjam végezni? És ahogy én ezt magamnak felvázoltam, most vagy ebbe az évben van egy éves tervünk, amit arról az oldalról meg kell közelítsek, hogy hogyan tudom a terveket a legjobban lehozni, mik azok a fejlesztések, amik előttünk állnak és azokat a fejlesztéseket minél jobban végigzongorázni. Mellette van egy kultúra építés, tehát az is rendkívül fontos szerintem ügyvezetőként, hogy mi az a kultúra, amit magunk mögött hagyunk mellette, mi az a stratégia, amit. Amit a cégnek szánunk, Tehát akár ilyen vízió jelleggel, három öt éves távlatban, hiszen azért nagyrészt a menedzsment, mégha involvállt is a stratégiában, azért ők napi problémákkal elég aktívan találkoznak. Tehát tudni kell ebbe egy egy ilyen lighthouse ként mutatni az utat. Hogy hogy három öt éves távlatban hova is szeretnénk megérkezni, mi az a vízió, amiért ma dolgozunk, hogy abba tudjunk contributálni. És és nekem továbbra is fenn van egyébként, amit az előbb említettél, ez a. A magas a networking effekt, hogy milyen reputációd van a piacon, kikkel tudsz leülni egy kávéra, hogy ha szükséged van segítségre, kiktől kapsz tanácsot. Tehát szerintem ez is rendkívül fontos, hogy látjuk, hogy milyen gyorsan változnak a magyar jogszabályok, Látjuk, hogy milyen gyorsan változik a vásárlói elvárások sorozata. Tehát ezekre, ezekre mind a legjobb döntéseket tudjuk előkészíteni. Sokszor nem lehet saját kútfőből, nem lehet akár csak a saját csapattal, hanem az egy óriási érték, hogyha ezt ki tudjuk egészíteni olyan szakemberekkel és olyan emberekkel piacon, akik akik teljesen más szemszögből közelítik meg a helyzetet. Említetted a

Kolbert István: 23:54

kultúrát. Pont a héten hallgattam. Egy pont kezdte, ahol Brian Cesky, az RB CEO ja beszélt arról, hogy. Úgy definiálja a kultúrát, hogy a kultúra az, ami akkor történik, mikor a CEO kimegy a mély Tingrum ból. Hogy ezt te hogy látod, vagy hogy definiálta, de a csapatodra.

Fazekas Bálint: 24:11

Nagyon érdekes megközelítés. Abszolút egyet tudok vele érteni. Tehát az a másik oldala, meg, hogy egy céges kultúra nem az, ami a falra van írva, hanem amit egy egy egy ott dolgozó a munkája. Során tapasztal, hogy effektíve az, hogy ledobálja a wifi router, akkor a kultúrának ugyanúgy a része az a frusztráció, ami ott keletkezik. Vagy ez a siker, amit elér az adott nap végén, az ugyanúgy a kultúrának a része? És ebben én nagyon úgy látom, hogy jelentős változásokat tudtunk elérni. Tehát a céges kultúra nagyon sokat változott. Maga az agilitás terén is, Tehát régen egy nagyon silós rendszerben dolgoztunk. Ahol nagyon hierarchiát követve kellett kommunikálni. Most egy sokkal agilisebb, sokkal gyorsabb kommunikációs rendszert használunk, de erre csak egy kis konkrét példát. Behozza például az íméleket, azokat teljes átállítottuk ilyen aszinkron kommunikációs megoldásnak. Míg mondjuk én 2017 ben érkeztem a cégbe, akkor az elvárt volt. Nyilván nem volt kimondva, de ez egy ilyen elvárt dolog volt, hogy egy félóra órán belül ímélre válaszolnod kell tehát, hogy. És ezek helyett bevezettük mindenfajta technológiai platformot. Akár itt egy magyar céget, a Konectet, amivel szépen, személyre szabottan tudunk üzeneteket küldöz küldeni mind akár a volt hálózatba, mind a központi kollegáknak, ezáltal is csökkentve a Krím lélekszámát. Hogy megpróbáltuk ezt több oldalról megfogni és. Definiálni, mi az a kultúra, amit szeretnénk. Nyilván van egy pár könyv, ami nekem azért nagyon komoly ráhatással volt a vezetői gondolataimra. Ezeket én például szeretem megosztani a menedzsmenttel, hogy ők is olvassák el, ők is próbálják megérteni, hogy az én gondolkodásom az honnan jön és mire, mire alapszik. És ezért ebben is azt látom, hogy nagyon szépen ez így folyik végig a szervezeten. Tehát ezekről. Ezek nem olyan dolgok, amit egyszer felírunk a falra, és hirtelen megoldódni látszik, hanem inkább egyrészt a miértet kell tovább kommunikálni a menedzsment számára, amit ők tovább adnak a saját csapatainknak. A másik az pedig az abszolút példamutatás, tehát, hogy az, ami a mindennapi folyamatokban, mindennapi dilemmákban, mindennapi konfliktusban problémába, bármibe, ahogy viselkedsz, és ahogy példát mutatsz, azt fogják utána tovább mintázni a cégen belül, és nem a kultúra. Effektíve így kicsit ilyen szájhagyomány alapján is terjed, és nagyon könnyű. De ezt rossz irányba elvinni sokkal nehezebb. Jó irányba nagyon konzisztensnek kell lenni, de. De én ebbe egy abszolút pozitív példát látok magam előtt. Szerintem

Kolbert István: 26:58

az a nehéz, amit hallok a környezetemben, vezetőktől, vagy amit én is tapasztaltam, bár sokkal kisebb szervezetnél, hogy vezetőként nagyon magányos tudsz lenni, és bár ott vagy nagyon sok mítingen, de valahogy nem mernek mondjuk úgy őszintén kommunikálni veled a csapatod, mint ahogy valójában kommunikálnának. És ez a kérdés, hogy mennyit tudnak őszintén őszinték lenni hozzád. Vagy lefogynál, de sokkal jobban mernek fordulni hozzád, mint mondjuk régebben apukád hoz, Mert ugye te már más kultúrát képviselsz külföldön, tanultál, sokkal nyitottabb üzleti kultúrából

Fazekas Bálint: 27:27

szocializálódtál. Abszolút. Tehát ez nálunk is kifejezetten elvárás a csapatnál, hogy merjék ütköztetni a gondolataikat és. És sok oroszlán van a csapatban. Tehát én abszolút abban hiszek, hogy egy olyan csapatot kell felépíteni, akiben megvan az a tűz, hogy menjen előre és és ugye emiatt elkerülhetetlen, elkerülhetetlen az, hogy legyenek konfliktusok. Elkerülhetetlen az, hogy mindenki ugyanazzal a nézőponttal legyen, hiszen mindegyik más személy. Ugye, hogy az előbb említettem, a menedzsment tudatosan különböző személyiségtípusokból lett összeállítva, és ezáltal vannak konfliktusforrás lehetőségek. És és szerintem nagyon nagyon sok olyan olyan döntést hoztunk, ami stratégiailag egy jól megfontolt döntés volt, és így utólagosan visszanézve kellett hozzá az, hogy ezek a különböző személyiségek különböző oldalról közelítsék meg a gondolatmenetet. És volt, ami tényleg már az utolsó pillanatban lőttünk le projektet és és nem bántuk meg és megköszöntük inkább annak az annak a hozzászólását, hogy rávilágított arra, amit lehet, hogy mondjuk így sokan céloldalról kevésbé gondoltunk végig. Úgyhogy. Úgyhogy abszolút az, hogy előjöjjenek ezek a belső kérdések és önálló gondolatok, ezek, az nem kifejezetten elvárt, és szerintem. Az, hogy milyen ütemben fejlődik a szervezet, az nagyon erősen befolyásol. Van ezáltal is. Tehát, hogy mindenki érkezik valahonnan, hoz magával egy saját tudást, de. Azért a legtöbb vezetőnek nincs arra ideje, hogy mellette további iskolát vagy kurzusokat végezzen. Tehát ha be kerülünk egy új munkahelyre, akkor azért mégiscsak a fő fókuszod az adott munkakörre irányul. És amikor minden nem kör, ez a fő fókusza az adott munkakörre irányul, akkor az mindenféleképpen érződik, hogy hogy keresi az ember, hogy honnan tud tanulni, és ezt a tanulási sebességet hogy tudja fenntartani. És akkor szerintem itt itt jön az, hogy hogyan tudod megtanulni azt, amit a másik kollégád hozott az előző munkahelyéről. Legyen az egy tényleges skill szett, vagy legyen akár lexikus tudás. És hogyan tudják ezek a csapattagok egymást megtanítani a múltból hozott tapasztalatra, illetve ha valamit elrontanak? Tehát hogyha van egy. Nem véletlenül vannak ezek a faképnél ajtók, és amikor az emberek arról mesélnek, hogy mit rontottak el a múltban, nyilván van egy óriási ilyen megkönnyebbítő hatása is pszichológiailag, de másik oldalt viszont. Ha te már egyszerűen vagy. Mertél próbálkozni, mertél új dolgot csinálni és az mellé csúszott és nem jött az eredmény és tanultál belőle, akkor ezáltal el tud kerülni, hogy a csapatod maradéka is átessen ugyanezen a hibán és ők már rögtön a tanulási folyamat végére tudnak így kerülni. Az szerintem

Madar Norbert: 30:17

elég jól átjön most már, hogy a menedzsment nél ezt a fajta szemetet hogyan tudtad átvinni, de a nap végén egy 1000 fős szervezetben azért mégiscsak rengeteg olyan elem van, akik azért akár nemtom tizen huszon harminc éve itt dolgozó kollégák bulálnak, nagyon megszokták egy bizonyos fajta működést. Ugye egy SINOSZ szerű rendszerben voltatok ez korábban Hunyadi Laci kollégád is elmondta, hogy nagyon nagy erő és energia ment abba, hogy az áruházi egységekből egy központosított szervezeti struktúrára, struktúrára álljatok át. Dehogy. Hogy azért ezek középvezetői, vagy még lejjebb szinteken hogyan, hogyan tudod érvényesíteni, mert az rendben vagy. A menedzsmentet egyesével kulcsolod ott, vagy segíted mediátorként ezekben a konfliktusokban az oroszlánok között azért helyt tudsz állni, de egy egész szervezetre ezt feltételezem sokkal lassabban tudod csak le le vinni és megfoghatóvá

Fazekas Bálint: 31:10

tenni. Hogy. Nagyon érdekes kérdés. Talán Lacival beszéltetek is arról, hogy hogyan változott meg az áruház vezetőinek a munkaköre, tehát hogy mennyire mást csinál egy mai áruház vezetőm, mint tíz évvel ezelőtt. Régen egy szaki volt, egy szakember, aki egyszerre értett a szortiment összeállításához, a készletezéshez, az árazáshoz és rengeteg szakmai kérdéshez, és idővel mellette pedig menedzselt akár 20 25 főt is az adott boltban. És ugye amikor ezt digitalizáltuk, és ezeket a. Döntési pontokat a központba behoztuk, akkor nagyon megváltozott, hogy onnantól a szakisága az eddigi mondjuk 80% ról lement 20% ra és viszont maga pipa menedzsment, az meg felment 80% ra. Tehát hogy az, hogy hogy utána ő hogyan vezeti az embereket, teljesen másfajta hozzáállást igényel. Tehát ez egy óriási külömbség. Ja és lehet, hogy ugyanarról a személyről beszélünk ugyan abba a boltba. Úgy hiszem ez a példa jól illusztrálja azt, hogy milyen változások voltak és azt, hogy hogyan próbáltuk ezt kezelni. Nyilván rengeteg oktatással. Rengeteg továbbképzéssel hoztunk be direkt, vagy egy külön olyan coaching időszakunk, amikor kivettük azokat a nagyon régóta nálunk dolgozókat, akik. A régi rendszerben nagyon sokat, nagyon sokáig vezettek boltot, és őket próbáltuk meg arra felkészíteni, hogy ebbe az új időszakba azokat a soft skilleket, ami ami nem biztos, hogy ugyanolyan erősen ott volt náluk. Hiszen máson volt a fókusz az előtte lévő időszakba. Ezt hogyan tudjuk nekik átadni? És nem mondom, hogy mindenkinek sikerült, de azt látni, hogy mindenki nagyon dedikált volt benne, és a legtöbb ilyen régi boltvezetőt ezt meg is tudtuk tartani. Az, hogy hogyan digitalizáltunk és hogyan változtak meg a munkakörök, az abszolút látható a másik oldalon. Viszont ez a sok változás nagyon sok lehetőséget hozott be, tehát olyan középvezetői réteget tudtunk kinevelni meg traktálni kívülről, ami. Ami azért a maga lehetőségek tárházát is nagyon erősen megnöveli. Es. S melyik hátvéd ne örülne, amikor csatlakozik egy jó csatár a csapathoz, vagy amikor jön egy jó edző? Tehát hogy ezek szinte minden szimbiózusba jelnek, hogy hogy mind a felsővezető középvezető, de aki a. Az értékesítői értékesítés bármelyik részében részt vesz, ugyanolyan fontos eleme az egész játéknak. És. És én emiatt gondolom, hogy lehet, hogy a változáshoz dinamikus volt, és sok változás történt. Emellett azért ez egy óriási motiváció tud lenni az embernek. Ugye van az a mondás, hogy a változásra mindenki vágyik, csak nehezen lép rá az odavezető útra. Hát mi ezt azért erőből beletereltük ebbe, és ennek nem adtunk lehetőséget, hogy hogy hogy ne változzunk, hiszen a piac is változott, és én azért így utólag visszanézve abszolút ötösre értékelném a szervezetnek a változó. Vagy a változásra való képességet, hiszen amellett, hogy nagyon sok új ember érkezett, azért mégis az erős magot azt meg tudtuk tartani mellette.

Kolbert István: 34:32

Amúgy a focis példád ból kiindulva most sok szó esik a Liverpool, hogy szabad e Dominik miatt. Én már régóta Liverpool szurkoló vagyok, és ott például Jürgen Klopp mikor csatlakozott 2015 ben talán a Liverpoolhoz, az első héten megtanulta az egész szervezetnek a nevét egyenként, kívülről a konyhás néniknek, a takarítók nak, a recepciósnak, mindenkinek, és egyetlen olyan bizalmatot ezzel építeni és azóta is az egész csapatba ezt megtartják, és mindenkit szépen végigvezetnek. Mindenki ugyanúgy üdvözöl egymást a csapaton belül, meghív, és ugyanúgy fog egy játékos üdvözölni például egy takarítónénit is, mint a saját csapattársát. És ez így teljesen látszik is. A pályán is példa, hogy hogyan játszik a Liverpool, ebben

Fazekas Bálint: 35:12

nagyon érdekes példa is, de abszolút eszem belülről. Ez az alázat tehát hogy lehet lehetsz bármekkora sztár. Nem rajtad múlik. Egyedül tehát ez egy nagy gépezetnek egy része vagy, és ez akkor működik jól, hogyha az egész gépezet egy irányba megy és olajozottan működik, és nincsenek részek, amik amik akadoznak. És nekem vezetőként én próbálom a nap végén ide vissza vinni a gondolataimat. Ha valami nem jól működött, akkor mit rontottam el a folyamatokban, a szervezésben? Mit tudnék máshogy orientálni ahhoz, hogy legközelebb ez a probléma ne ismétlődjön meg? Tehát mindig folyamatokban gondolkozni, és ne egyszeri, ad hoc megoldásokban, mert akkor az megint elő fog fordulni. És én ezért hiszek nagyon ebben a decentralizált vezetői struktúrában.

Kolbert István: 36:00

De mégis az van, hogy minden hibát a saját felelősségednek érzel, és te keresed meg az okát, hogy te mit rontottál el.

Fazekas Bálint: 36:06

Abszolút. Én Djokovics Linknek az összes művében nagyon hiszek, tehát a név is széles hozzáállás. Decentralizált, decentralizált vezetést ad. Hogyan, hogyan készíted, hogyan választod ki a csapatodat? Ara ara kihívása őket hogyan készített fel, és Djokovic is azt mondja, amikor eldördül a startpisztoly egy bevetésnél, akkor ott van és figyel. Dehogy. Annyira gyorsan történnek a dolgok, hogy olyan csapatodnak kell lennie a földön, aki aki képes az adott szituációban önálló döntést hozni. És ugye ahhoz, hogy önálló döntést hozzál, az meg kell, hogy mi a küldetésekkel, és hogy mi jó a cégnek. Például ezen nagyon sokat dolgoztunk kultúra szempontjából is, és ez egy folyamatos munka, tehát itt még azért távol vagyunk a végleges eredménytől. De hogy mindenki meg tudja érteni, hogy az adott szituációban mi jó a cég számára. És ezt le tudja folytani,

Madar Norbert: 37:02

akkor ő is a saját szintjére, tettekre. Ha már Djokovic link. Van egy ilyen mondás, amit te is többször idéztél már, hogy nincs rossz csapat, csak rossz vezető. Ez nagyon nagyon elcsépelt, könnyűnek tűnő állítás, de azért ennek a gyakorlati megvalósítása az egy komoly meló. Hogy hogy állsz ezzel?

Fazekas Bálint: 37:23

Hát kell hozzá egy erős egó. Az biztos, hogy az ember tükörbe nézzen, amikor egy ilyen negatív ponton van túl és. S azért vezetőként mégiscsak az az a feladatod, az a felelősséget, hogy sikeressé tedd a csapatodat. Tehát hogyha ők nem sikeresek, akkor valszeg te rontottál el valamit az út valamelyik részén. Lehet, hogy a kiválasztásnál az is a te hibád tehát, hogy nehéz úgy mutogatni, hogy ő nem jól teljesít, amikor igazából őt te választottad, és nehéz mutogatni valakire, hogy ő mér azt a döntést hozta, amikor igazából te voltál ott a felkészítésen, és a te felkészítésed alapján hozta meg a döntést, valószínűleg a te iránymutatásod alapján. Is, És mivel ennyi fajta, ennyi fronton fejlesztünk, támadjuk a piacot. Ezért nagyon nehéz azt elvárni, hogy hibák nélkül dolgozzunk. Tehát mindig vannak hibák, mert nem ebből van a probléma. És mivel nagyon sok önálló egységben dolgozunk, ezért nagyon fontos rituálé az én kereskedemi boldogon az, hogy szinkronba kerüljön a csapat és kicsit, hogy végigvezessék egymást azon, hogy ki mit dolgozik, mi a nehézsége, mi történik éppen. Tehát hogy legyünk képben azzal is, ha ha egy adott folyamattal találkozunk, ami nem nem olyan olajozott, mint kellene, hogy legyen, akkor egyrészt tudjuk, hogy igenis ők is tudják, dolgoznak rajta. Másik oldalról pedig úgy közelítsük meg, hogy jó, akkor itt most egy kicsit türelmet adunk nekik nekik, és ezt újra fel kell állítani. De tudják. Tehát hiszem ez a legfontosabb, hogy a csapatban is érezze az egyik fél, hogy a másik az az, hogy ha esetleg hiba is van, akkor ő ezt ő látja és dolgozik rajta, és minden erőfeszítéssel azon van, hogy a csapatba a lehető legtöbb hozzáadott értékkel legyen. És ugye itt a névszéleknél is, ami egy nagyon fontos dolog, az a bizalom. Tehát hogy. Egy csapat akkor a legerősebb, ha bizalom van az egységben. És ők is ugyanúgy választják ki a különböző vezetőiket vagy csapattagjaikat, hogy nem, az, hogy ki a leghangosabb meg ki a legjobban lövő, ki a legerősebb, meg kinek van a legjobb szakmai tudása, hanem mindezek elé teszik azt, hogy. Hogy mennyire bízol az adott illetőben. És hogy kicsit visszakanyarodok itt a konfliktusokhoz, hogy hát ugye mindenki mást akar, mindenki menni akar valami irányba. Ebből vannak konfliktusok, ebből vannak nézeteltérések, de ezek mind arra vannak, hogy kicsit összecsiszolódjanak és és és és rávilágítson másiknak a nézőpontjára, a sajátodra is. És akkor ebből a kettőből jó esettel ki tud alakulni egy egy erős bizalmi szál, ami azt mutatja igen, a másikkal ugyanazért van itt, mint én. Azért, hogy ezt az adott küldetést, az adott üzleti évet, ezt a szezont, ezt a hónapot, vagy akár csak ezt a promóciót, ezt a lehető leghatékonyabban, legsikeresebben végig végigcsináljuk.

Madar Norbert: 40:24

Illetve én nagyon hiszek abban, hogy a felelősségvállalás ezt minél teljesebben kénytelen és hagyni őket, hogy döntéseket hozzanak. Hogy te is mondtad, egyfajta színészből szerepkörben lenni, hogy kiteljesedhessenek és ne csak a saját életüket. Irányítsák, hanem hanem részesei legyenek az egész cég működésének, mert a csapat akkor fog igazán hatékony lenni és nem tőled függni, ha hagyod őket élni és hagyja őket kiteljesedni.

Fazekas Bálint: 40:48

Meg

Kolbert István: 40:49

és ez most a saját tapasztalatom, bár a te adásod, de hogy nagyon fontos az, hogy legyen egyértelmű a stratégia, tehát hogy legyen. Értem, hogy mik a célok, hogyan akarunk, honnan hova akarunk eljutni, mert hogyha ez nincs meg, akkor nem tudod elvárni azt az emberétől, hogy önállóan tudjanak dönteni, mert hát nem tudják, hogy merre tartunk. És szerintem ha a magyar el keresni piacról beszélhetünk. Én ezt látom egy gépnek, hogy ez a stratégiaalkotás és ennek az átadása nem megfelelő módon

Fazekas Bálint: 41:14

zajlik igencsak. Emellett azért a piac is nagyon nagyon dinamikusan változik, tehát mi is mire elkészülünk egy stratégiával, jöhetünk elő a következővel. És akkor megint visszakanyarodunk ahhoz, hogy hogy milyen gyorsan képes a szervezeted megérteni, amit szeretne. Mert. Egy egy ennyire gyorsan változó piacnál lehet, hogy mondasz egy egy irányt, és utána két hónap múlva olyan változások vannak a piacon, ami miatt teljes hátraarccal más más irány a helyes. És akkor itt megint az egót kicsit félre téve, itt itt fel kell, hogy tudd vázolni, hogy hogy változás van, miért van változás, hova megyünk és gyerekek. Teljesen más az irány, mint 2 hónappal ezelőtt, amit mondtam, és ez nem feltétlen azért, mert nem komplett, hanem nem jó döntést hozott valaki egy szelete tényleg csak a külső változásra való reagálás. Ahogy az látjátok, hogy itt az energia árak milyen szinten változtatták meg különböző piacok jövőképeit és ezáltal ugye a stratégiáit is. Tehát olyan fundamentális változások voltak az elmúlt 3 4 évben, hogy évről évre egyszerűen a stratégiát is abszolút kardinális változtatni kell.

Madar Norbert: 42:27

Hát, sőt gyakran csak a poli poli krízis korszakában élünk. Ez egy nagyon hangzatos, felkapott kifejezése annak, hogy hogy minden irányból krízisek szorongatják a piacokat, de nehézzé, egyre nehezebbé válik a tervezés, és vezető legyen a talpán, aki ebben stabilitást tud hozni, a csapatnak meg irányokat tud mutatni. Miközben egyébként digitális piacon dolgoztok ti is. Tehát ezen a piacon meg nem csak az a kérdés, hogy milyen válságok szorongatnak, hanem hanem egy globalizált piacon kell helytállni, ahol rengeteg nemzetközi szereplő is próbál ugye mindenféle szeleteket kihasítani abból a tortából, amit a magyar piacon ti is

Fazekas Bálint: 43:06

megcéloztuk. Igen, ezért próbálom is úgy hozzáállni. Hiszem ebbe az Amazon nak a szemléletét. Azt nagyon osztom, hogy ez egy zsíros szamgém, tehát a végén a leghatékonyabb fog maradni. Mik azok a dolgok, amiket tudunk azért tenni, hogy hatékonyabbak legyünk. Sok esetben ez méret kell, sokszor egy új technológia, újítás. Sok esetben olyan emberek, akik ezeket a döntéseket, a legjobb döntéseket tudják meghozni. Ezért mi is. A mi stratégiánk is nagyon széles, hogy milyen irányba megyünk, tehát hogy szerintem ez ez, ami nagy különbség egy átlag meg egy sikeres vállalkozás között, hogy egy adott évben egy pár trendet meglovagolni meg lehet, és azt is nyilván megtapsolják. De hogy minden szerencsés akár igen, de lehet szerencse is. De hogy itt évről évre és minden évben megtalálni ezeket a trendeket és időben rávilágítani és és időben élni a változás szelével, az már egy teljesen más kihívás, és ezért mi mindig oda próbálunk visszatérni, hogy hogyan tudunk. A hatékonyabb működést létrehozni, mert a végeredménybe két dolog számít hogy a vásárlót hogyan tudjuk jobb minőségben kiszolgálni. Tehát akár itt legyen, akár robot raktárunk, hogy milyen gyorsasággal tudjuk komissiózni a terméket és azt utána továbbadni, vagy a másik oldalról milyen operációs költségekkel megyünk, hogy a lehető legjobb árakat tudjuk elérni. Hogy ez egy érdekes kérdés, és hát ember legyen a talpán, aki az összes összes ilyen ilyen trendet meglovagolja. Ha már említetted

Kolbert István: 44:40

ezt az elmúlt évek nagyon hektikus helyzetét. Ha ezt publikusan elmondhatod, hogyan alkottátok meg a saját stratégiátokat.

Fazekas Bálint: 44:49

Hát most akkor inkább beszélek a 2017 es ről, amit most majd le is zártunk. Akkor volt egy nagyon nagyon erős helyzetkép, tehát, hogy végigelemeztük a cég minden funkcióját és helyzetét, és nyilván rámutattunk arra. Kezdtük meg a trendekkel, de nagyon evidens volt, hogy mi az internetes online kereskedelemről nagyon erősen lemaradtunk, és ami akkor még nehezebb volt, hogy akkor ott volt egy egy web motor választás, ami valószínűleg nem volt eléggé körbejárva. Nyilván egy cégtől teljesen idegen fejlesztés, teljesen új, új piacra való betörés. Ráadásul azt a céget felvásárolta egy másik cég, akit mi, akit mi be akartunk hozni. Az implementáló cégnek elmentek a kollegái. Tehát hogy ilyen nagyon komplex volt a sztori. Dehogy, hogy az egészet úgy kellett kezdjük, hogy egy jó nagy békát le kellett nyelni, és azt nem csak nulláról, hanem már ugye húztunk magunkkal a múltból egy egy nem túl sikeres változási próbálkozást. Úgy hagyott ott ott szinte mindenkinek evidens volt az, hogy tizenkilencre is húzunk lapot, tehát hogy ott egy ilyen nagyon nagy fordulásra van szükség, ha hosszútávon sikeresek szeretnénk lenni. És és ezért adta is magát az a stratégia. De hogy például a díjra az a saját márka, amit 18 ban felvásároltunk, az egy az egyben vertikális terjeszkedés volt. A supply chain. Tehát nekünk nagyon fontos volt az, hogy csináltunk egy ilyen velőt Saint, hogy maga a vásárló és a. Az alapanyagok között, hol tudunk hozzá értéket hozzáadni a teljes folyamathoz. És ugyanolyan sok mindent elkezdtünk saját magunk csinálta. Ilyen volt akár az a logisztika, hogy 2018 19 ig teljesen külsős logisztikai partnerrel dolgoztunk, és akkor hogyan tudjuk saját házon belülre hozni azt a tudást? Hogy hogyan. Hogy az lett a mi rizikó nk. De ha jól csináljuk, akkor garantálni tudjuk, hogy a minőséget meg meg tudjuk. Ez egy plusz üzletág lehet a cég életében, és ugye részben például nálunk akár itt. A marketing szerepköre is ezért változott nagyon sokat, hiszen eddig gondolkoztunk egy egy kereskedelmi márkába offline, de most ez a márka ez országos online offline mellett. Dolgozunk azon, hogy két országos expanzió mellett a cégcsoport. Ja, és mellette ugye árulunk legót és mindenfajta kertészeti gépet, tehát hogy maga a portfólió is nagyon dinamikusan változott és mellette. A cégcsoport is, tehát hogy most már nem csak egy cégként, hanem cégcsoportként működünk, amiben van egy kereskedelmi cég, van egy gyártócég, mellette van egy ingatlanfejlesztéssel foglalkozó cég, tehát hogy hogy maga a branding fogalma is rengeteget változott, és maga a stratégia is most már nem csak egy cégre vonatkozik, hanem teljes cégcsoportt, stratégiába gondolkodunk. Itt az érkezésed

Madar Norbert: 47:56

óta eltelt időszak. Azért ahogy te is utaltam rá, ígéretes digitális digitális transzformáció tok által volt vezérelve. Robotizált raktár átadás, webshop megújítása. Itt még kiemelten az első 2017 es úgymond rossz döntéseidet, rossz döntéseket, de mostanra már egy új webshop motor is üzembe került és működik, és sokkal jobban hozza a számokat. Hogy látod, ez az, ez az átállás otok. Ez most a rész beért, befejeztitek kvázi, vagy sosincs kész és még mindig van mit csiszolni? A digitális transzformáció jelen cégnek

Fazekas Bálint: 48:32

sosincs kész, abszolút a B opció. Tehát a fejlesztési igényeink azok szép hosszú listába állnak. Szerintem az egyik legnehezebb feladat ebbe a munkakörbe az az, hogy. Nyilván ilyen kamatkörnyezet mellett, meg egy ennyire kiszámíthatatlan, ennyire negatív gazdasági helyzetben. Mag. 6. Egy egy ilyen fejlesztés vagy projektbe áldoz tehát szerintem soha nem lesz kész. Ugye rengeteg új fejlesztés van, rengeteg új igény van. Az tény és való, hogy nagyon nagyon sokat javult ennek a minősége, de azért ebben még bőven látunk fejlesztési lehetőséget. Tehát ezt szerintem zéró számgép, csak azzal szemlélettel lehet csinálni, hogy mindennap frissként tekintesz rá. És talán ennek az. Ennek az egész kereskedelmi hozzáállásnak ez a legnehezebb része pszichológiailag, hogy. Akkor leszel sikeres a jövőben, ha hatékonyabb leszel. Ha hatékonyabb szeretnél lenni, akkor mindennap úgy kell, hogy vizsgálod, hogy miben nem vagy elég hatékony. Tehát megint nem az. Nem feltétlen a sikerekre fókuszálsz, vagy arra, hogy mit értél el, hanem arra, hogy hol van még egy gép közötted és a potenciál között. És és ez kell az összemegy szemlélet is, hogy egyébként ez olyan érdekes, hogy nálunk a menedzsmentbe is szinte mindenki valamit sportolt vagy verseny sportolt így az elmúlt éveiben, és mindenkiben benne van ez a kompetitív dinamika, hogy igenis menni kell előre és cselendzselni nemcsak a piacot, hanem a saját működésünket és a saját múltunkat. Hogy amit tegnap csináltunk, az tényleg jó volt e, vagy lehet, hogy jó volt, de még lehetne jobb. És ez az egész, ez nem egy tényleg egy olyan rendszert, ami ami azért nem mindenkinek való. És mi a célotok

Kolbert István: 50:38

mondjuk a rövid meg középtávon?

Fazekas Bálint: 50:41

Mindenféleképpen szeretnénk regionálisan terjeszkedni, tehát hogyha mondjuk ilyen veszünk 10 15 év távlatában, akkor mindenféleképpen szeretnénk itt a régió egyik meghatározó kereskedő cége lenni. Az, hogy ezt mennyire a műszaki piacon, vagy mennyire az egyéb új, új, újonnan bevezetett kategóriánkban, ez egy nagy kérdés. Az is egy nagyon nagy kérdés, hogy mennyire online vagy mennyire offline boltokkal kiegészítve. Például nyitottunk egy új flagship boltot Budaörsön, ami az első ilyen próbálkozásunk volt. Hogy hogyan tudjuk ezt a sablonizált bolt koncepciót megjeleníteni, és hogyan tudunk mellette teret adni annak, hogy. Amit a weben elérhető akár mondjuk drága ibájkok vagy vagy tényleg az ilyen olyan drágább készülékek, Amit a teljes bolthálózat ban nem feltétlen szeretnénk szortimentként tartani, azt egy egy ilyen flagship soumként a kettőt hogyan tudod össze mölgölni? Hogyan tudsz egyszerre egy egy sablonkészlettel menni és azt kiegészíteni egyéb termékekkel, hogy az a vásárló percepciójába is beleférjen és megértse. Ezt hogyan tudod kiegészíteni azzal a képességgel, hogy a szállítók számára értéket adjál hozzá és és a branding folyamatba a lehető legjobban részt tudjál venni? Hogyan tudod kiegészíteni azokkal a technológiai meg folyamatbeli innovációkkal, amit a háttérben csináltunk, hogy például van egy kameránk, ami a bolti polcokat figyeli és tudja, hogy az adott ESCO az pontosan melyik termék és. Szól az értékesítőnek a telefonja, ha elfogy, és már a raktárból úgy hozza ki a háttérkészletet, hogy célirányosan, tehát nem kell. Tehát spóroltunk azokon a plusz utakon, amit eddig tettek. Vagy akár ha valaki rendel nálunk most egy egy nagy fehér árut, akkor azt már nem feltétlen a helyi házhozszállítóval szállítjuk ki, hanem azt már a központi raktárunkból. Ezek mind olyan folyamatbeli dinamikák, amik nekünk az elmúlt 35 évünk be gyakorta ugyanazok a folyamatok voltak, és most teljesen újraszabtuk őket és és hiszünk benne, hogy ezekkel az innovációkkal ezzel létrejön egy olyan omnichannel orientált. Vásárlási lehetőség, amiről beszéltünk, hogy mi számít, mennyire tudsz jó szolgáltatási minőséget biztosítani, és te tudod e a legjobb árat adni. És. És minden ilyen innovációt tesztelünk és próbálunk, Hogy hogy hogyan tudunk ebben egyet? Egyre előrébb lépni, mint a mint ami a megszokott hozzáállásunk, és ezért nagyon nehéz megmondani azt, hogy 15 év távlatában mi hol leszünk, vagy mik leszünk mondjuk 3 3 év múlva. Nagyon bizakodó vagyok benne, hogy már három országban leszünk jelen, és nem csak az Euronix, hanem a Dirac is kilép ebből a sajátmárkás kategóriából. Én most már öt éve aktívan jelen van a piacon, tehát abban is szeretnénk az Euronix berkeit elhagyni és becsatlakozni MSG cégekhez, akár diejváj kiskereskedőkhöz és az megint egy. Következő lépésként pedig abba is a régióba egy dinamikus növekedést csinálni. Úgyhogy mindenféleképpen Az, hogy hány országba operálunk, az egy jelentős változás lesz, de eddig azért nem siettünk ezzel, mert. Ehhez nagyon fontos az, hogy skálázható legyél, és annak pedig az egyik alapköve a jó folyamatok, illetve a teljes digitalizált működés. És azért ebbe nagyon hosszú utat jöttünk az elmúlt öt évben, de azért még most is érezzük, hogy van egy egy folyamat, amin ha még lenne három év dolgozni, de jó lenne. Tehát hogy vagy tényleg, amikor az ember elkezd skálázódni, akkor ott kijönnek azok a manuálproblémák, és akkor sokszorozódnak. Tehát ideális először ugye egy startup ként egy egy olyan modellt felépíteni, ami a lehető legjobban működik, és utána ráengedni sok országos szót.

Madar Norbert: 54:52

Igen, merthogy itt amit te is feszeget, szerintem ezt fontos kitennünk, hogy hogy a nemzetközi piacra lépés nem megy jó szervezet nélkül, és nagyon nagyon nagy kérdés még így is, hogy valójában milyen hatásai lesznek. Egy több országos működésnek a meglévő struktúrára hogyan alakítja át, milyen hatásai lesznek? Esetleg a nyelvi korlátok. Ha bejönnek a képbe, akkor ez hogyan fog legyűrűzni? Tényleg a folyamatokra, az operációra nézve ezek? Ezeket, ha nem veszi valaki végig, akkor hiába próbálkozik terjeszkedni más országokban, előbb utóbb kudarc, kudarc lesz a vége. Igen.

Kolbert István: 55:27

Tehát ha van már egy. Mondjuk higgyük play buknak. Ahogy működik a szerzetek, azt már meg tudjátok valósítani a következő piacon is. Kell egy mind mind szett váltás jött, kicsik lesztek. Megszoktad, hogy itt az adott piacon nagy vagy, de közben kicsinek kicsiként kell gondolkoznod ott, de mégis úgy gondolod, hogy nagy leszel ott is, és hogy ezt nagyon nehéz meglépni?

Fazekas Bálint: 55:47

Plusz

Madar Norbert: 55:47

ugyanazzal szervezetet sem, mind a kettőt itt is el kell állnod továbbiakban is. A magyar piacon legnagyobb magyar tulajdonú webáruházként kell ezzel a szervezettel egy kezdő webshop működési logikájával agilisan fejlődni egy másik országban. Ez a kettő egyébként nagyon rángatja egymást, miközben rengeteg kivehető plusszal is kecsegtet a a helyi saját lokális működését

Fazekas Bálint: 56:12

Erre nézve az utolsó években elég sokat beszélgettünk erről közösen. Szerintem ez egy érdekes felvetés, és abszolút helyénvaló, hogy. Hogy sokan azt a hibát követik el, hogy kopipésztelik magukat egy teljesen más piacon, ahol teljesen más az elvárás. Teljesen más az, ha már csak a vásárlókról nem is beszél, de akár a konkurens helyzet is. Tehát, hogy itt mindegyik piacra azért személyre szabottan kell megérkezni. És az is egészen biztos, hogy ami itt Magyarországon az egyik nagy előnyünk, az ott nem biztos, hogy ugyanakkora érték. Úgyhogy inkább én azt mondanám, hogy megpróbáljuk közelíteni abból a szemszögből, hogy. Megtanuljuk ezt a képességet újra kicsinek lenni, újra agilisnek lenni egy külföldi piacon, és megnézzük, hogy abból milyen előnyt tudunk hazahozni, és ezt az agilitást hogyan tudjuk a magyar piacon nagy ként is jól kihasználni. A magyar piacot

Kolbert István: 57:06

ostromolják a külföldi nagyok a magyar piacon hol látod a szerepeteket a pozíciótok alatt? Mondjuk három év múlva még nőni akartok, még magasabbra akartok kerülni a toplistán?

Fazekas Bálint: 57:18

Minden erőforrásunk arra ment, hogy hatékonyabban tudjunk dolgozni a jövőben. Tehát mind a digitalizáció, mind itt a különböző infrastruktúra fejlesztések. Nagyon bízok benne, hogy ez egy fenntartható növekedést alapozott meg, tehát azokat a dolgokat, azokat az alapköveket tettük le, amitől egyre hatékonyabbak leszünk holnap és holnapután, és rengeteg ilyen projekt van még a tarsolyban, úgyhogy én bízok benne, hogy itt egy fenntartható növekedés. Tehát mi itt családi vállalkozásként nem abban hiszünk, hogy egy egy évet nagyon meghúzunk. És akkor most mekkora növekedés és micsoda sztori, hanem alázatosan mik azok a rendszerszintű változások, amiket ha ma megcsinálunk és ma elültetjük azt a magot, abból abból pár év múlva a lehető legstabilabb fa tudjon kinőni és. És azért így ezt látom a magyar piacon is. Persze biztos, hogy lesznek konszolidációs időszakok, azért most ez nem a műszaki és nem a kereskedelemmi piac legszebb időszaka. Ilyenkor dupla duplán kell dolgozni, az is biztos. Nagyon sokat

Kolbert István: 58:24

beszéltünk a cégcsoport kapcsán, hogy hova akartak eljutni, mik voltak a terveid. De neked személyesen mit jelent a

Fazekas Bálint: 58:33

siker? Siker? Számomra az mindenféleképpen onnan jön, hogy de hiszem, saját értékrend alapján megközelítve nagyon szeretek csapatban dolgozni. Tehát mindenféleképpen. Ám a siker az nem egy egy személyes dolog, hanem az közösen történik. Nyilván nagyon alap lebontva egy cél elérése, és ami teljes, meg itt személyesen legbelül sikerülhet. Számomra mi is a siker? Nekem az okos. Én azt tartom sikeresnek, amikor. Megvan az a life balansz. Tehát szerintem fontos kettéválasztani, hogy hogy egy ember élete egy portfólió és nem csak egy. Nem csak a munkájából áll, és nem csak a családból, és nem csak a sportból, hanem ez egy ilyen komplexebb dolog ennél. És ezáltal nem mondanám most itt a sikert csak és önállóan a munkára vonatkoztatva, hanem inkább azt mondanám, hogy felülről megközelítve. Amikor ez az egész ez teljes, és mindenre van idő. És szerintem talán ez a legnehezebb, hogy mindenre legyen elég idő és elég nyugodt fókusz tudjak lenni a családdal, rohanás és két míting nélkül tudjam csak jól érezni magamat velük. Ugyanez a barátokra ebben a rohanó világban. Nem tudom, hogy hogy vagytok vele, de hogy ezzel a közeli régi baráti körrel is egyre nehezebb közös időpontokat egyeztetni, amikor végre mindenkinek jó. Én ugyanezt érzem a családból ott is, mindenki, tesók is máshol élnek, mindenki másik városba, sokszor másik országba. Tehát számomra az a siker, amikor amikor az élet minden területén kiegyensúlyozva vagy kiegyensúlyozottan. Jól érzem magamat. Említettem

Kolbert István: 1:00:21

Brian Cesky példáját, amit a héten hallgattam, és ő azt mondta, most angolul fogok idézni, hogy ez long, ez jó. Helene and you have mining fullback Junito, Hell Crimson és a Ships ezt vel és így így foglalta össze, hogy nagyon sokat tanultabb, hogy hogyan áll mondjuk a barátaihoz meg a bármilyen jellegű kapcsolatai hoz. Mert ugye ahogy az RBNB felszállt sikerben rengeteget dolgozott, és a barátai azt hitték, hogy elfoglalt mindig, és ezért nem keresték, és erre oda kellett figyelnie, hogy proaktív legyen, mutassa meg, elszennyeződött a barátaira, a családjára. Bár még nincs konkrét saját családja, csak egy kutyája, de. De nagyon nagyon elkezdett odafigyelni, és amit kérdezte, mi is ugyanezt érezzük, hogy muszáj odafigyelnünk a munka magánélet egyensúlyra. Már ha van. De legalábbis nem fifty fifty. Azt

Madar Norbert: 1:01:12

beszélik a HR esek egyébként, hogy magánélet, munka, egyensúly. Így kell fogalmazni. Tehát a sorrend se mindegy, hogy melyiket teszed, melyik

Fazekas Bálint: 1:01:19

elé. Igen, Newell Revent startupper befektető úriembernek a könyvét nem olvastátok, és nagyon részletesen erről beszél. Hogy, hogy mennyire nem jó, az az a sorrend, amit itt szenvedésektől először próbálja a vagyont fölépíteni, de mellette mondjuk az a karrier, és akkor utána a boldogság meg az egészség. Hogy ezt mennyire meg kell fordítani, és hogy az első és legfontosabb az az, hogy legyen boldogság meg egészség, és minden más majd azt fogja követni. És ezt nyilván egy ilyen instagrammos szociális médiás időszakban ezt nagyon nehéz, ahol mindig csak azt látod, hogy mindenkinek jó, mindenki sikeres, mindenki oklevelet vesz át, mindenki élete napját éli, a legszebb Maldív szigetek es fotót posztolja. És akkor ugye te meg közben te is próbálsz felnőni és próbálsz te is sikeres lenni, de csak utána meg egy idő után rájössz, hogy a siker az nem feltétlen az, hogy ezeknek az embereknek ilyen formájában megfelelsz és egy leszel közülük, hanem elkezdesz inkább kicsit saját magadon dolgozni, és nem annyira kifele, sokkal inkább befele megközelíteni ezeket a kérdéseket. És ennek nagyon fontos része ugye az egészség meg a boldogság.

Madar Norbert: 1:02:35

Ha már itt tartunk, a cég építők pótkezdet hallgatva volt, hogy volt egy olyan rész, amibe arabeszet egy volt hibernált had korábban. Meseszép. Kicsit

Fazekas Bálint: 1:02:46

erre az István is, nekem

Madar Norbert: 1:02:48

is fölteszi a kezét, hogy hogy átélte ezt, milyen volt ennek a megélése, egyetem, hogy hogy hogy jutott el odáig, hogy felismerte,

Fazekas Bálint: 1:02:56

hogy miről van szó. Hát hogy felismertem, hogy benne otthon volt. Hát annak azért elég sok jele volt ott. Én azért hiszek ezekben a pszichoszomatikus dolgokban. Ha ha valami nem jó a fejedben, akkor az elég gyorsan a testedbe is jelentkezni fog. Tehát nagyon sok jele volt, és azt nehéz le. Nehéz lett volna úgy elmenni mellette, hogy teljesen normális hétköznapokat él a testem meg az elmém. Talán az okozta a bőrneutot, hogy nagyon sok célt azt. Pénzhez, vagy olyan dologhoz kötöttem, ami. Ami én nem tudom sokkal, de jópár évvel ezelőtt sokkal fontosabbnak tűnt, mint abban a pillanatban, amikor ott hirtelen bizonyos célok teljesültek bizonyos, akár tényleg a karrier szempontjából is. Szépen léptem előre, mindenhol ott volt egy egy óriási növekedés, óriási siker és egy sokkal naivaabb, egy sokkal fiatalabb, de sokkal nagyobb szájú Bálint ról beszélünk. Abba az időbe telt, hogy ez egy nagyon érdekes időszak volt, amikor az ember az adott szintjén azt érzi, hogy na most akkor mindent is elért, es innentől hova tovább? És ugye vannak ezek a szép pillanatok, és egyszer csak egy ok elgondolkozok, hogy megérkeztél ide és hova tovább? És hogy mi mi a következő cél, vagy az a cél, ami egész addig? Azt hitted, hogy ha egyszer eléred, akkor boldog leszel? És ott vagy és rajta ülsz a célodon, és büszke vagy rá egy pillanatig, és rögtön azon gondolkozol, hogy mi lesz a következő célod. De hogy most akkor tényleg ettől vagy boldog, hogy egyet elértél? A következőt már próbálod kitűzni, de legbelül érzed, hogy nem attól lesz e boldog, hogy mi a következő ilyen gigantikus cél, amit kitűzöl, és hogy addig mit is áldozol és a múltkori podcast ba. Az volt a téma, hogy a podcasthez mindig megkérdezi, akivel beszélget, hogy oké, nagyon szép az a siker, amit elértél, de hogy ez neked mibe került? Tehát lehet, hogy te voltál az év vállalkozója, vagy te voltál e? Nem tudom. A tényleg az év adott szakterületének tekintélye, de hogy te mit áldoztál, tett, hogy a családod rendben vagy, az egészséged az az ott van vagy. Tehát mi volt az, amit becseréltél azért, hogy ezt az extra időt, extra energiát beletegyed? És. És nekem mondta Bernát, ott volt egy ilyen nagy ébresztő, hogy magad célokat, és hogyan állítja fel az ember és szem oda vissza. Nagyon érdekes játék már. A sikeres üzletemberekből mindig van egy tűz, mindig ég a tűz, és ha a tűz kialszik. Akkor akkor valszeg ő már nem fog azért törtetni, hogy sikeres legyen és és sikereket érjen el a cég, vagy akár az én corp. Metlife ban. Tehát ebben valahogy meg kell találni azt a balanszot, hogy ez a tűz azért égve is maradjon. Tehát csak azért, mert kipipálunk bizonyos célokat, ott nincs az, hogy megérkeztünk. Szerintem inkább a célokat kell sokkal jobban megváltoztatni, hogy nem annyira számokhoz és nem annyira konkrétumokhoz köt. Kötjük őket nem egy egyszeri pillanathoz, hanem inkább egy ilyen életérzéshez. Tehát hogy én próbáltam onnan megközelíteni utána mik azok, amik engem feltöltenek, tehát mi az, ami számomra egy ilyen pluszt, tüzet ad, ami ami, ami nyugodtabb, ami boldogabbá tesz, és ezeket a célok elé helyezni. Ezek adják a céloknak az alapjait, és sokkal kevésbé a számok, vagy sokkal kevésbé, de számok változnak. Piaci környezet is változik, az nagyon be tud kavarni. Viszont ha az alap vízió, az alap misszió jó, akkor viszont sokkal könnyebben veszed ezeket a változásokat. Nem hogy ti mivel találkoztatok.

Kolbert István: 1:06:49

Szerintem ez a tűz kialvása. Ez abszolút kimerül szerintem mentálisan meg érzelmileg is. És egyszerűen nem találod meg a kreatív teredet és az. Azt erőltetni sem lehet, hogy mennyi DAC jön vissza, tehát vagy ki kell kapcsolni. Nekem például ez a podcast volt az, ami visszahozta bennem a tüzet, és újra pezseg az agyam. És ugye, amit még a munka kapcsán beszéltünk, hogy a munkádnak egy jelentős része, az ugyanúgy a magán vagy mindennapi része is. Ezt nagyon szereted csinálni. Tehát hogy egy példát. A játékfejlesztő cégem finanszírozását megvonta. Befektetők vontuk be a tőkét, de hónapról hónapra kaptuk meg a pénzt, és nagyon közel voltunk már a Kánaánhoz. Egy óriási kiadói szerződéshez egy két hónapunk lett volna, de nem csak minket, hanem több ilyen portfoliócéget így szépen levágott. És akkor utána teljesen kimerültem, és így hónapokig nem tudtam semmit sem kezdeni magammal. Nagy nagyon nehéz volt, de mondom. Tehát ez a pot kezdte, és ha itt beszélgetünk, megosztjuk egymással tapasztalatait. Ez nagyon így visszahozott az életbe, és újra érzem magamban a tüzet. Ha lehet ilyet mondani.

Madar Norbert: 1:08:14

Hát még előbb utóbb mindenkinél eljön ez újra. Itt az a kérdés, hogy hogy tudod ezt tudatosan kitolni, ezt az újabb burnout időszakot, mert már elfáradni elfáradunk. Én azt gondolom, hogy hogy ez biztos be fog következni. Kérdés az, hogy ez mikor fog bekövetkezni, és hogy tudsz tenni ellene, hogy minél hamarabb felismer, minél korábban felismerni azt, hogy kezdesz belecsúszni újra egy ilyen állapotba?

Kolbert István: 1:08:35

Abszolút. Annyira Covid sem jött le, pont egyszerre jött ki a Covid dal, és ugyan még az is egy nagyon nyomasztó dolog volt, nem mehettem ki, nem tudtam súlyzót venni a Decathlonba, mert éppen készlethiány volt és úgy egyszerre mentálisan nagyon nagyon sok volt, hogy még a világot is bezárják, pedig már terveztem, hogy nem tudom. 5 évig nem tudtam rendesen utazni, mert most csak munka miatt mentem tárgyalásokra és vártam, hogy végre visszamegyek mondjuk Délkelet-Ázsiába kicsit és nem tudtam menni, tehát még a bezártság is ott volt amellett, hogy nem jött a tűz meg a kreatív energiám. Nem tudom, hogy mit építsek, merre tovább. Ez volt szerintem nagyon nehéz, de most már imádom, mert most már nagyon jól kijöttem ebből.

Fazekas Bálint: 1:09:12

Nekem ami nagyon bevált, hogy nagyon magas fokon vagy magas lángon égek. Nagyon impulzív, nagyon megyek előre, keresem, hogy mit lehetne még csinálni és hogy hogyan jutok el addig a pillanatig, amikor csak úgy egyszerűen vagyok és csak úgy telefonon, minden nélkül önmagam. Úgy megérkezek abba a kis kis mentális nyugalom nyugalmi helybe, és én nagyon sokáig, akár nyaralásokon, szabadságokon is ezzel küzdöttem, hogy jó, menjünk haza, programozzunk és és és merre tovább, és akkor nincs az az elfekvés. Meg volt ennek a teljes ellent ellentétje, amikor annyira elfáradtam, hogy egy héten keresztül csak feküdni tudtam és semmi program. De hogy nyilván ebbe is. A középutat hogy találja meg az ember? És minden évben próbálok legalább egy hetet úgy elmenni külföldre egyedül, amikor én digitális detoxot csinálok, tehát nagyon sokat változtatok azokon a szokásokon, amik amúgy a munka a hétköznapokban sztenderdek. Tehát csak azt, hogy ne nézz erre egy árfolyamra. Manapság ez már egy óriási kihívás a napi számokra, a hírekre, az e-mailekre, a közösségi médiára, tehát hogy ebből tudatosan legyen egy visszavonuló. És és kicsit hagyjuk ezt az egészet csillapodni és elvonatkoztatni, hogy és azért ott jön rá az ember, hogy úgy vagy te, mint egy személyiség, az a munkától teljesen függetlenül is. És hogyha ott megkérdez téged valaki, hogy te ki vagy, akkor mennyire a munkádról beszélsz, vagy mennyire egyéb területeire az életnek, tehát hogy ezekre azért tudatosan időt kell szentelni, és nem ezzel az egész kiégéssel. Talán az a legnehezebb vagy a legnagyobb probléma, hogy ezt mindenki így, a saját bőrén tapasztalja meg, és egész addig nem biztos, hogy átérzed, amíg amíg amíg nem vagy benne saját fejjel.

Madar Norbert: 1:11:03

Nekem ezzel kapcsolatban az a megjegyzésem, hogy mostanában annyira túlpörgettük a munkát, vagy túl sok lett a terhelés egyszerre, meg a felelősség, hogy hogy elfelejtettem, hogyan kell úgy igazán ezt az állapotot elérni, amiről te is beszélsz. És ez egy egyszerre nagyon erős felismerés, hogy hogy látom a problémát. A másik oldalról meg nagyon megrémít, hogy. Valójában miről beszélünk. Tehát az ember elfelejti azt, hogy hogyan érezze jól magát, hogyan kapcsolódjon ki, hogyan lazítson el, hogyan, hogyan, hogyan vonja ki magát a napi pörgésből. Iszonyatosan nagy a teher teherrel a vállunkon, de mégis meg kell tartanunk azt az egyensúlyt, ami ami ami földön tartja lábunkat, és nem, nem húzza ki alólunk a talajt. Baromi baromira nagy ennek kísértése egy cégvezető életében, hogy elveszítse ezt. És minél minösebbek vagyunk, ott a család, ott vannak a gyerekek, annál nagyobb ennek is a tétje. Tehát amíg csak arról van szó, hogy akkor az azt az egy hetedet nem tudod tényleg fókuszáltan, kikapcsolódással tölteni vele. És amikor arról van szó, hogy a gyerek úgy néz már rád, hogy apa, gyere, legózzunk, játszunk is, és tudom magamról, hogy nagyon jó lenne, de nincs ott a fejem és nem tudom átkapcsolni ezt a kapcsolót olyan könnyen, Csakhogy. Na akkor innentől kezdve emil munka otthagy és csak az anya gyerek és a LEGO és a figyelem. Nagyon nagyon nagyon. Ennek a felelőssége. És hiába érzem, hiába látom, mégis nagyon nehéz ennek ellenállni és megtenni azt a lépést, ami ahhoz kell, hogy ez, ez a fal ezzel föl legyen húzva és meglegyen a magánélet

Fazekas Bálint: 1:12:34

munka balanszot, és nem fontos, hogy egyébként a kollegáknál is visszaköszönjön. Tehát ez úgy lesz igazán egészséges, ha nem csak te, mint egyén megérkezel ebbe az állapotba, mint a pozitív említett részeibe. Nem negatívba, hanem a teljes csapat, akivel dolgozol, Ő nekik tudsz egy olyan munka lehetőséget biztosítani, ahol ez a kultúra visszaköszön ilyen szinten is. És nyilván minden cégben vannak olyan időszakok, amikor többet kell dolgozni, és ha a célt azt a sajátod nak érzed, akkor szívesen is teszed, tehát, hogy nem ez a probléma. Viszont fontos, hogy ebbe is meglegyen a balansz és oda vissza. Lehetősége legyen a teljes csapatnak teljes életet élni. Tehát nekem például nagyon fontos, hogy olyan csapattagokkal szeretem magamat körülvenni, akik sikeresek, és a siker az, amit kérdeztek. Hogy nekem milyen siker az, hogy az élet minden területére tudnak figyelni, tehát hogy olyan szakembert viszonylag könnyű találni, aki jön, és a karrierben tízből tízes életutat mutat fel. Könnyű? Hát ugye. Vagyis legyen könnyebb. Igen. Hát azért ebből bőven van a piacon, aki szakmailag szerintem nagyon szép resuméval rendelkezik. De ha már azt is szempontnak veszed, hogy mennyire je teljes életet és tud e kikapcsolni, mert hosszútávon pont egy ilyen stresszes időszakban ezek azok a kis toxikus dolgok, amik vissza szállingóznak és a céges kultúrádat elkezdik megint eltéríteni. És ezt. Ezt a legnehezebb megfogni, mert sok mindenre tud szabályt hozni, de arra, hogy egy ember hogyan éli az életét, meg. Meg mennyire kipihent reggel, mikor bejön munkába, mennyire aktivizál, mennyire energizált, azt sokkal nehezebb megfogni. De

Madar Norbert: 1:14:22

bejár dolgozni Egyébként mindennap személyesen vagy vagy? Neked is van olyan, hogy

Fazekas Bálint: 1:14:27

homo fisz? Nagyritkán egy hónap homo fisz napot én is meg szoktam magamnak engedni, főként egy ilyen online mítinges. Napokról beszélünk, de nekem azért az eléggé bekavar, hogy ugye van egy veszprémi irodánk bő 200 fővel. Ugye most megnyitottuk a budapesti irodánkat a tizenegyedik kerületben. Szerencsére a menedzsmentnek egyre nagyobb része az most már Budapest orientált középvezetők is szépen integrálódnak ide. De de nekem emellett le kell járjak Veszprémben meg a kollegák nagy részének heti egyszer, heti kétszer mellett ugye van egy üllői raktárbázisunk, mellette most operálunk tán 64, hamarosan 65 üzlettel országszerte. Nekem az pedig nagyon fontos, ilyen. Alapelvem, hogy minden boltba szeretnék eljutni legalább két évente, s azért ez úgy néz ki. Ehhez mondjuk kell egy évben legalább 10 nap, vagy 10. Tehát igen, én durván 10 napot áldoznom, hogy akkor viszont csak a boltokkal foglalkozok és járom őket végig, ami ugye 365 napból nem tűnik olyan nagyon soknak, de azért ha össze adod minden egyéb utazással meg tevékenységgel, akkor azért az is egy komoly időráfordítás. Viszont nagyon fontos, hogy a csapatodat azt lásd személyesen, és nem is azért, hogy ott ott bármifajta problémát vagy javítani valót keress, hanem egyszerűen nagyon sok kultúrabeli és nagyon sok ilyen vízióbeli dolgot, azt szerintem személyesen lehet a legjobban átadni. Nagyon fontos, hogy személyesen ismerjük egymást kicsit. Amit mondtál el a Liverpool os példádban, hogy mindenkinek tudom a

Kolbert István: 1:16:04

nevét és együtt rezonáljatok. De kicsit akkor belekérdezek ebbe mondtad a nemzetközi terjeszkedést, mint célt, illetve te is külföldön pallérozott el. Tervezed e külföldi szakemberek bevonását a csapatba, illetve hogyan fogjátok ezt megoldani, ha már több országban is jelen lesztek, hogy mégis megéri ez a személyes kötődés?

Fazekas Bálint: 1:16:26

Mindenféleképpen. Tehát ha külföldön sikeresek szeretnénk lenni, akkor úgy gondolom, hogy nagyon nagy hiba lenne azt mondani, hogy azt Magyarországon mi vagyunk a legokosabbak, és itt megállna, megáll a tudomány. Szerintem ez inkább. Egy egy egy újabb kaput fog megnyitni, és mégegy lehetőséget fog arra kinyitni, hogy egy sokkal szélesebb pooból tudjunk jó csapat tagokkal kat választani és bevonzani. Úgyhogy én kifejezetten várom azt az időszakot, amikor hasonló topmenedzser vagy top szakemberekkel fogunk tudni külföldön is együtt dolgozni. Én azért úgy gondolom, hogy az első időszakhoz, egy csendesebb induláshoz nem feltétlen erről fog szólni, hogy egy nagy dob nagy nagy zajjal indulunk el, de hosszútávú kifutás az mindenféleképpen. Szerintem ebbe az irányba mutat. Meg, ami nálunk előbb utóbb biztos. Egy érdekes kérdés lesz. Azért még egy külső igazgatósági pozíciónak mondjuk a megnyitása kicsit segít, így az üzleten kívülről reflektálni arra, hogy jó irányba megyünk e és jó döntéseket hozunk e. Úgyhogy abszolút egy érdekes, érdekes irány a jövőben. Az adás

Kolbert István: 1:17:44

végén mindenkitől fel szoktam mindenkit, meg szoktam kérdezni néhány kérdést, ebből kettő az általában állandó, kettő meg így az adás közben, ahogy személyesen beszélgetünk, jön ki a Norbi. Egyet már ellőtt ez a homofisz verzusz az irodába bejárjunk e? De az első, ami nagyon fontos, hogy említetted, hogy a menedzsment csapatnak mindenki sportolt versenyszerűen. Neked melyik a kedvenc

Fazekas Bálint: 1:18:05

sportágad? Én K1 ezek meg boxolok. Nekem az a. Az a teljes feszültséglevezetés. Csak teszed,

Kolbert István: 1:18:13

vagy

Fazekas Bálint: 1:18:13

nézed is? Nézem is, de én sajnos olyan vagyok, hogy szeretek aktívan kikapcsolódni ezekbe. Tehát nekem a jogosítvány onnantól volt érdekes, amikor már reális távon belül került az, hogy vehessek egy egy motort magamnak, vagy egy autót. Úgyhogy úgyhogy ez ugyanaz. Hogyan szeretem? Tehát én ma reggel is egy óra boxal kezdtem reggel. Nekem az az, ami abszolút abszolút kikapcsol, akár a most

Madar Norbert: 1:18:40

futó Sztárbox szériát. Szertelen

Fazekas Bálint: 1:18:42

mennyire követed már csak amiket mesélek róla. Én annyira tévét nem fogyasztok, én is csak

Kolbert István: 1:18:47

titokban látom az eseményeket,

Fazekas Bálint: 1:18:50

de azért a headline okat meg az, hogy ki nyert, az azrel jót tett. Ennek van egy nagyon érdekes ilyen másod másod hírértéke is, hogy annak ellenére, hogy én nem fogyasztok nagyon tévés tartalmat, így is, így is bőven képben vagyok, hogy ki kit, mikor ki ütött ki.

Kolbert István: 1:19:06

A második kérdés sokat utaztál, éltél külföldön? Melyik a kedvenc városod?

Fazekas Bálint: 1:19:11

Bármennyire klisé. Én Budapestet imádom. Tehát amikor arról beszélünk, hogy mennyire élhető valami, azt azért elfelejtjük, hogy hogy mondjuk akár egy a bevételünk mekkora részét költjük el lakhatásra. Múltkor olvastam valahol New Yorkban ez, ami 65 százalék, tehát hogy vannak helyek, ahol egyszerűen élhetetlen, hogyha nem születsz bele egy egy. 1. Egy lakásba vagy egy házba, vagy valamibe, tehát egyszerűen egy mission impossible. Vannak városok, ahol ahol gyakorlatilag olyan szmog van és olyan kosz, hogy amikor kifújod az orrodat, akkor tudatosul benned, hogy mi megy át a tüdődön dohányzás nélkül is. Tehát nagyon nagyon sok olyan szempont van, amivel szerintem nem annyira foglalkozunk. Mennyit ülünk dugóban, a család milyen távolságban van. Úgyhogy nekem, nekem egyszer, amikor Budapestre hazaköltöztem, az egy abszolút pozitívum volt, hogy sokáig. Addig akar az ember én én giga városba költözni, amíg amíg ez egy ilyen idilli, távoli cél, s amikor oda érkezik és szembesül vele, akkor azért ez sok esetben tud változni. Tehát én Londonban imádtam élni, mert mindig volt valami nagyon jó program, de nekem például ott folytatta az volt a fő problémám, hogy London az egy olvasztótégely, de hogy? Jönnek és mennek az emberek. Nyilván nem a legjobb adózás szempontjából, tehát sokan azt is karrierindítás nak odamennek, és akkor, amikor lehetőségük van, akkor költöznek át Svájcba vagy Amerikába. Dehogy. Vagy pont ezért kicsit azzal találkozol, hogy mikor végre elkezdenek egy rohanó városba kialakulni azok a minőségi, mély kapcsolataid, akkor előbb utóbb te vagy ő költözni fog. Tehát, hogy az, ami itt Magyarországon nekem nagyon jól összejött és megmaradt, az az, hogy hosszú távú barátságok kötődtek ott sokkal nehezebb volt, mert egyszerűen az élet elsodor, és egy rohanó városnak ez mindig része lesz.

Kolbert István: 1:21:05

Következő kérdésünk Mindenkitől megkérdezzük, de már nem tettel is néhány példát. Milyen jól tettem! Ez az

Madar Norbert: 1:21:10

adás, amibe a legtöbb példa elhangzott közbe is

Kolbert István: 1:21:13

már. De milyen könyvet vagy podcastet ajánlanál a hallgatóinknak?

Fazekas Bálint: 1:21:18

Én, amit most pont hallgattam, van ez a Diary of a CEO. Szivem bartlett szivem barlett, dior jafcio. Ez az az úriembernek a könyve, illetve van egy podcast sorozata is. Nekem az nagyon tetszett, hogy ő ilyen iszonyat alázattal közelítette meg a. Meg az azokat, akik becsatlakoztak hozzá és egy nagyon érdekes szemszögből világított rá kérdésekre. Úgyhogy azt mindenféleképpen hajlamos ajánlom, és annak a könyve is egy jól összeszedett tett. Kicsit így gondolkoztam rajta, ahogy a címe alapján azt érdemes elolvasni, elolvasni, és pont láttam pár képet, ami a belsejében nagyon tetszett. Egyébként ez a könyv, amit kitettek ide, ez pont nemrég fejeztem be egy kedves barátom. Tól kaptam, és ez egy érdekes átmenet volt abban, hogy hogy üzleti, de mégis egy sztori, amit amit végig olvasol és végig követ rengeteg történelmi dologgal, Úgyhogy nekem ez is egy nagyon pozitív dolog volt. Most pont adás előtt ugye beszélgettünk Marcus Auréliosznak A meditáció című könyvéről. Azt csak akkor annak ajánlom, aki tényleg azért egy kipihentebb időszakában keres olvasnivalót. Tehát szerintem azt nagyon nehéz megtalálni, hogy mi az, ami kikapcsol, mi az, ami fejleszt és épp én. Én egyszerre mindig 4 5 könyvet olvasok, tehát van egy a kocsiban, van egy az irodában, van egy az ágy mellett. Éppen milyen papír alapon olvasol? Én sok van szedek papír alapon, tehát én mindig úgy olvasok, hogy viszek magammal 2 ilyen színes, kiemelt és és ami ami olyan, azt kiemelem. Tehát nekem a könyvek azok. Mondhatni nagyon sokan mondják azt, hogy nagyon vigyázz rá, meg hogy ez egy ilyen szent dolog, és hogy a borítója az nehogy megsérüljön. Én azért kicsit ezt úgy használom, mint egy mintegy mint egy élő cikkedet, hogy nekem látszik, hogy melyik az a könyv, amit olvastam és színes és forgatva van és vissza nyúlok hozzá. És én pont azáltal, hogy kiemelem azokat a dolgokat amik amik megfogtak, így sokkal több, mint egy év vagy 2 év múlva előveszem a könyvet, mert emlékszem, hogy volt benne egy érdekes gondolat. Akkor még fél óra alatt át tudom rágni az egész könyvnek azt a kiemelt részét, ami ami anno megfogott. Úgyhogy sztem ez is kicsit a tanulási folyamatot gyorsítja meg. A végeredménybe az számít, hogy ne csak elolvasd, hanem hogy abból mit viszel tovább. Ismét utca. Igen, a saját életedbe bevezet. Nem

Madar Norbert: 1:23:54

fókuszált olvasó típus vagy. Egyébként van egy dedikált időszaka napnak nap, amikor olvasol, vagy inkább résidőben, amikor lehet, akkor nyúlsz is hozzá.

Fazekas Bálint: 1:24:02

Szoktam blokkolni magamnak időt. Hat nekem például a naptár, mert azt látják a teljes menedzsment, de szoktam kifejezetten arra időt blokkolni egy kicsit ilyen kreatív vagy kicsit ilyen olvasós időszakok is legyenek már ugye megy megy ez a rohanás, mindig van valami, amit kell csinálni. Hogy hogy ebből nagyon nehéz csak úgy véletlenszerűen találni félórát, vagy amikor lemondanak egy mítinget, és így lesz fél órád, akkor nem biztos, hogy abban a helyzetben vagy, hogy te most ott hátradőlsz egy könyvvel és és tényleg csak arra helyezed a figyelmedet. De nekem elég a telefon, laptop, minden teljesen le van. Némit van. Tehát nekem ez a Duna-Tisza tör be, szinte egésznap rajta van a telefonomon. Én abszolút olyan vagyok, hogy ha így jön egy rezgés, akkor az egy ilyen. Beindul egy ilyen kémiai reakció, hogy na akkor itt most van egy megoldandó feladat, és akkor a teljes test az rá ugrik, hogy na akkor most az a feladat, az legyen megoldva. Úgyhogy én próbálom az összes ilyen ilyen zavaró jelzést, azt, hogy távol tartani magamtól és kicsit én csendes időket kialakítani az olvasással.

Madar Norbert: 1:25:08

Utolsó kérdésünk pedig szintén egy visszatérő kérdésünk, hogy ki az, akit vendégként ebbe a kanapéba magad után beültetnél, és mit kérdezni attól, hogy milyen típusú témákat feszeget, ill. a helyükbe?

Fazekas Bálint: 1:25:22

Múltkor Gauder Milánnal beszélgettem, és ő mesélt egy nagyon érdekes. A sztori egy autóverseny ről és az autóverseny végén az autó értékesítéséről. Azt mindenféleképpen megkérdeznem tőle a publikum előtt, és ez egy érdekes, érdekes sztori volt, de másoknak is érdekes lehet. És hát egy digitalizációban eléggé sok mindent látott. És talán a kérdésem az lenne, hogy. Hogy az e-kereskedelemben mit lát, hogy ez az egész BNP e? Kérdés. Ez a subscription fajta bevételi forrás az e-kereskedelmnek mekkora részét fogja adni, és hogy ezek megint mennyire annyira, mennyire olyan technológiai. Kérdések, amik így egyszer csak fellángolnak és egy gyors HF. Vagy hogy ezeknek tényleg van itt létjogosultsága a jövőben és akár itt a BMP el oldalról környező országokba. Látszik, hogy van létjogosultsága, ennek ellenére Magyarországon sokkal később kezdett el beindulni. Hogy erről mi a véleménye egy digitális szakembernek? Meddig, meddig fognak ezek menni és mi a következő ezután? De csak egy újabb

Madar Norbert: 1:26:46

hely. Vagy talán tényleg ez az? A jövő egyik fontos pillére lesz majd az ICO mezbe? Megkérdezzük Milánt majd erről. Ez egy jó téma, és neked meg köszönjük Bálint, hogy eljöttél és ezt mind átbeszéltük. Szintén nagyon tartalmas és hosszú beszélgetés volt arról, hogy hogyan lehet egy céget átvenni. Ezer fős létszámmal hogyan lehet vezetni, és mik azok a bátor döntések, amik ahhoz kellenek, hogy jövő álló legyen a szervezet és igazán készült legyen a kihívásokra? Köszi, hogy megosztottad velünk is itt voltál.

Fazekas Bálint: 1:27:18

Én köszönöm a beszélgetést, a sok érdekes kérdést,

Madar Norbert: 1:27:21

Nektek pedig köszönjük a figyelmeteket! Reméljük tetszett ez a mai epizód is. Ha tetszett, akkor nyomjatok egy lájkot, megosztást vagy kommentet, iratkozzatok fel a YouTube csatornánkra, ha még nem tettétek, Kövessetek minket a különböző platformokon is! És a következő design. Találkozunk! Addig is Sziasztok! Sziasztok!

Fazekas Bálint: 1:27:39

Ez volt a Vedd fel a versenyt podcast. Ne hagyd ki további adásainkat sem! További tartalmakért és inspirációért csatlakozz közösségünkhöz! Iratkozz fel adásértesítőre és kövesd be a műsort Kedvenc platform. A Vedd fel a versenyt kockázat támogatója a MasterCard, a GK Vidi, a DHL Express és a Boxing.