A hatékony sales titkai. Alapoktól a haladó szintig! - Boros György

A mai epizód egy igazán különleges beszélgetés keretében foglalkozik a sales hatékonyságának fejlesztésével, melyben Boros György lesz a vendégünk. Gyuri hatalmas tapasztalattal rendelkezik a hazai IT és TelCo cégek világában, dolgozott a Telekomnál, a Vodafone-nál és a Konica Minoltánál, és jelenleg saját vállalkozását, a ProSales-t építi.

Ezúttal az értékesítés és hatékonyság közötti kapcsolatot boncolgatjuk, Gyuri pedig megosztja velünk, hogy számára mit jelent ez a két gondolat egy mondatban. Kitérünk arra is, hogyan válik hatékonnyá az értékesítési folyamat egyéni vállalkozóktól kezdve a nagyvállalatokig bezárólag. Emellett konkrét példákat is hozunk, hogy milyen eszközökkel és módszerekkel lehet növelni az értékesítési hatékonyságot.

Az epizód során szóba kerülnek a különböző sales stratégiák, taktikák, valamint az, hogy hogyan kell felkészülni egy-egy tárgyalásra, beleértve a személyes kutatómunkát is. Gyuri azt is elárulja, hogyan lehet ügyesen alkalmazni a storytelling technikákat az értékesítésben.

Egy különleges részt szentelünk annak a kérdésnek is, hogy hogyan lehet hatékonyan strukturálni az értékesítési folyamatokat és milyen szerepe van a CRM rendszereknek ebben. Továbbá arról is beszélgetünk, hogy az üzleti világban miért fontos a hosszú távú gondolkodás és miért érdemes néha a "hosszabbításra" is készülni.

Végül, Gyuri egy rendkívül hasznos és gyakorlatias megközelítést mutat be, ami segít célokat kitűzni és elérni azokat az értékesítési életben.

Fő Témák:

• A sales és hatékonyság kapcsolata
• Sales stratégiák és taktikák
• Felkészülés a tárgyalásokra
• Storytelling az értékesítésben
• CRM rendszerek szerepe az értékesítésben
• Hosszú távú gondolkodás az üzleti életben
• Gyakorlati tanácsok és módszerek az értékesítési célok eléréséhez

Csatlakozz hozzánk, és merülj el velünk az értékesítés világában! Garantáljuk, hogy rengeteg hasznos és gyakorlati tippet vihetsz magaddal!

Boros György:
- ProSales Solutions: https://prosales.hu/
- LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/gyorgy-boros/

Támogatónk:
NEXT Academy
www.nextacademy.hu

------

🎙 Itt éred el még a műsort🎙
https://hatekonyleszek.hu/podcast

Lépj be a Discord szerverre és beszélgessünk:
https://hatekonyleszek.hu/discord-login

✉️ Iratkozz fel a Hírlevélre ✉️
https://hatekonyleszek.hu/hirlevel

📌 Találkozzunk máshol is 📌
Discord: https://hatekonyleszek.hu/discord-login
TikTok: https://tiktok.com/@hatekonysag
Instagram: https://instagram.com/hatekonysag
Facebook: https://facebook.com/hatekonyleszek

Üzennél nekünk?
https://hatekonyleszek.hu/kapcsolat

A műsor készítője:
Tóth-Czere Péter
a NEXT Academy, személyes hatékonyság növelő módszertan társalapítója

Transcript

- Szervusztok, kedves hallgatók és nézők! A hatékonyságot rengeteg módon tudjuk megközelíteni, és erre tettünk már jó pár próbálkozást korábban is. Vállalkozóként, szakemberként, családfőként, barátként mind más és más téma az, ami éppen aktuálisan fontos, ha hatékonyak szeretnénk lenni. Ezen az úton fogunk tovább haladni a mai podcast beszélgetésünkkel is, aminek az egyik kiinduló apropója az az év zajló foci EB volt, és az értékesítésről fogunk beszélni. Ebben pedig egy általam nagyon nagy becsben tartott szakember lesz majd a segítségünkre. Ő Boros György, aki a sales hatékonyságának a fejlesztésébe fog minket egy kicsit belevezetni, hogy számára mit jelent ez a két gondolat egy mondatban. Hogy kontextusba tudjátok helyezni, ki is ő és miért ő szerintem a legtökéletesebb szakértő ehhez a kérdéshez. Ő olyan hazai IT és TelCo cégeknél edződött már, mint a Telekom, a Vodafone vagy a Konica Minolta, ahol mindig az értékesítés volt a központi téma valamilyen szemszögből közelítve. Ahonnan pedig én ismertem meg, az már a Down and Bread Streetnek a vezetői beosztása volt, ahol stratégiai szinttől indulva szervezte meg a sikeres piacépítést. Egy éve pedig már saját vállalkozását a ProSales fejleszti és építi. Szia Gyuri! Köszönöm, hogy elfogadtad a meghívásunkat!
 - Szia, Peti! Köszöntök mindenkit, és köszönöm, hogy itt lehetek.
 
 - Próbáltam nagyon finoman fogalmazni, hogy mennyire nagy hatással volt rám az a viszonylag rövid kapcsolat, amit még így magunknak tudhatunk, és én azt gondolom, hogy ezt a fajta kedves profizmust szeretném megmutatni mindenkinek, ami árad belőled, amikor mindig csak egy pár mondatban is tudunk beszélni. Ugyanis tőlem a sales alapvetően azt gondolom, hogy viszonylag messze áll az a fajta klasszikus sales, amiben - hogy mondjam -, amire általában gondolnak az emberek, ha a salesről beszélünk. Viszont engem az érdekel.
 - A gondolkodásmód közel kell álljon hozzád, mert a marketing közel kell, hogy legyen a sales-hez.
 - Igen, igen. Egyébként nagyon-nagyon jól tudok sales-esekkel együtt dolgozni. Tehát, hogy ezt csak így kiemelném, hogy pontosan tudom, hogy mi az, amire szüksége van, és nagyon-nagyon jól a keze alá tudok dolgozni, és a sales-ben is megvan a helyem, és erről majd akarok is beszélni, hogy milyen féle-fajta sales megoldások vannak, mert ha csak egyet bontunk, és ezt majd tényleg később akarom behozni, de én az ilyen farmer saleses vonalon nagyon kényelmesen elvagyok és jól érzem magam. A másik oldal még az a tanuló fázis. Nem mondom, hogy nem megy, mert azt sose mondjuk, hogy nem megy valami, csak ott még többet kell tanulnom. Viszont, és pont a tanulásról szól gyakorlatilag ez a műsor úgy, ahogy van, kezdetektől fogva, és az érdekelne, hogy tényleg, ha arra a kérdésre keressük a választ, hogy a sales, mint értékesítés és a hatékonyság témája az hol és hogyan tud a te életedben például, aki inkább a sales-szel foglalkozol, bekerülni egy mondatba, egy gondolatba, vagy van-e egyáltalán, hogy is mondjam, létjogosultsága ezt a két dolgot egy mondatban említeni egy sales-es szempontjából.
 - Én biztos vagyok, hogy van hatékonyság. A sales-ben eredményorientált.
 - Ez az a szakma, amit a legkönnyebb mérni, mert nap végén a kiszámlázott tételek mutatják, hogy valaki sikeres vagy nem sikeres. Úgyhogy én úgy gondolom, hogy meg kell tenni mindent, hogy hatékony legyen az ember. És azért ezt ne felejtsük el, hogy ezt több szinten kell átgondolni.
 - A vízió megvan egy vállalkozásban, de utána, amikor megyünk lejjebb, akkor már van stratégiánk, van taktikánk, és van kivitelezett végrehajtásunk, és ha ezt jól felépíted, akkor hatékony tudsz lenni.
 - És ezt mennyire kell olyan szinten mélységig átgondolni mindenkinek, hogyha most a nulladik ponton bontjuk ezt az egészet különböző, mondjuk így, célcsoportokra, hogy kinek szól most ez a beszélgetés, hogyha egy mikrovállalkozó, egy egyéni vállalkozó ül és hallgatja egy klasszikus KKV méretű cégnek a vezetője, egy nagyvállalatnak vagy egy multinak a vezetője, vagy még eggyel tovább bonyolítva egy dolgot, mondjuk egy nagyvállalatnak, egy multinak egy olyan menedzsere, akinek részfeladata vagy feladata az értékesítés. Tehát ott már cégen belül is máshogy lehet hozzáállni ehhez. Hol kell meghatároznom, hogy nekem mi az, ami hatékonyság a salesben, mert én olyan mutatókat szoktam találni, hogy csak így nézek, hogy ezt miért érdemes mérni.
 - És Semmi érteni.
 
 - Oké, így, ahogy felvezetted, látjuk azt, hogy egy kisvállalkozó, vagy egyéni vállalkozó, ő a mindenes. Ő két-három szakmát is, ő saját maga. Ugye azt szoktuk mondani, hogy sapkákat tesz fel saját magának, és most a sales-es sapkában, a sales admin, vagy a szakértő sapkában ül be, amihez egy nagy szervezetben viszont két-három kollégát jelent.
 - Így van.
 - Külön bontódik, mert amiket felsoroltam, hogy stratégiai szinten, hogy kik azok, akiket megcélozunk, vagy hogyan célozzuk meg. Ezeket ő kell maga kitalálja. Minél nagyobb szervezetben találjuk magunkat, vagy gondolunk nagyobb szervezetre, ott ez szétbontódik, hogy középvezetés, felsővezetés, a bormemberek meghatározzák, hogy mit, kinek, hogyan, utána elkezdünk lejjebb menni, és magát a célstratégiát egy sales igazgató, míg a taktikát már a csoportvezetők kitalálják, és magát a végrehajtást, az ügyféllel való találkozást, annak a mennyiségét, annak a hatékonyságát, azt maga az értékesítő valósítja meg.
 - És gondolom, itt azért mások a mérőszámok is az egyes szinteken, hogy kinek mi a fontos, és kit mi érdekel. Már nem biztos, hogy a kettő átfedésben van egyébként.
 - Oké, picit tisztázzunk valamit. Vannak, dobálok egy pár három betűt, például GPI-ok és targetek. Ugye, hogy számokat mennyit kell elérjünk, az általában vagy fedezett, vagy bevétel alapú, hogy mennyit számlázott ki valaki, mennyi bevételt ért el, de a kípiájuk meg épp azok a mérőszámok, amivel azt a hatékonyságot tudjuk mérni, hogy nem a végeredményt, nem magát a kiszámlázott összeget, viszont azt a mennyiséget, ha ezt eléri valaki, akkor sikeres lesz, és az év végi targetét a cégnek elérjük mindannyian együtt. Mondok egy pár példát. Nem mindegy, hogy hány árajánlatot adsz ki, hány találkozód van, ügyféltalálkozód van. Ha ezek nincsenek meg ezek a kötelező darabszámok, akkor nagy a valószínűsége, hogy te nem fogsz tudni sikert elérni. Most mondok egy pár ilyen számot, a fociról beszélgettünk, és nem mindegy, hogy vannak kapura lövéseid, persze gólra játsszák a meccset, és ha egy kapura lövésből egy gólod van, és lehoztad a meccset 90 - bocsánat, manapság úgy kell mondani, hogy 100 perc alatt, mert 100 perc alatt kell gólt rúgni már. Ha ezt lehoztad, akkor te nyertél. De valójában nem árt, ha 3-4-szer annyi kapura lövésed volt, és ne felejtsük el, hogy a kapus is megfog párat, meg mellé is.
 - Igen.
 - Szóval, hogy ezeket, meg a futásmennyiség, és ugyanúgy az értékesítésbe is ezeket, mint ahogy a labdatartás, egy csomó mindent az értékesítésbe is átvezetjük, és ezeket mind mérjük.
 - És ki tudjuk mutatni, hogy azok, akik ezeket a számokat jól csinálják, vagyis dominálják a versenytársaikhoz képest ezt a területet, azok nagy valószínűséggel meg is nyerik ezt a meccset. Ugye az a különbség, hogy gólra játsszák itt meg, bevételre játsszák ezt a dolgot, vagy fedezetre.
 - És akkor az lehet GPI, vagy nem is lehet, akkor az kötelező például egy értékesítőnél, hogy ne a végeredményre legyen neki kitűzve, hanem az odavezető mérföldkövek ugyanúgy, tehát, hogy a megbeszélések száma, kiajánlások száma, megkeresések száma, azok mind-mind vannak egy minimum darabszámhoz lőve.
 - Arra kell odafigyelni, hogy az összes ilyen szám azért, mert statisztikailag tök jól tudjuk mérni és látni, azért nem szabad valakit ebbe a silóba túlfogni? Szóval, ha túl sok kötelező számot teszünk neki, akkor a végén nem figyel arra, hogy most berúgta vagy nem rúgta be, mert odafigyel arra, hogy ezeket teljesítse.
 - De hiszek benne, hogy két-három GPI-t ki lehet tűzni, de utána a cél az mindenféleképpen a gólok száma, a bevétel kell, hogy legyen.
 - És ha már célokat megemlítetted, hogy neked az, hogy most eljutottál ide, ahol most vagy és a Pro Sales-t építed, ez most már saját biznisz, arról szól, ami téged motivál. Téged mi rántott be egyébként az értékesítésbe? Mi volt az, ami azt mondta, hogy te sales-szel akarsz foglalkozni, holott azért nagyon-nagyon távolról indultál el neki, hogyha a tanulmányaidat nézem, akkor nem kommunikációs irányba, nem kereskedelmi irányba indultál el.
 - Mérnökinformatikus a szakma. Igen.
 - Igen. De az IT világa engem megfogott az IT világa, meg a 90-es években ez egy boom terület volt, úgyhogy az elektrotechnikában és IT-ban gondolkodtam, végül IT lett, és hálózatokkal foglalkoztam, meg vállalatirányítási rendszerekkel. Tanácsadó akartam lenni. Amúgy a vágyam az volt, hogy tanácsadó legyek, mondjuk SAP tanácsadó. Próbálkoztam egy-két évig, nem jutottam be olyan nagyvállalathoz, ahol ezt meg tudtam volna valósítani, és felvettek egy értékesítői pozícióba.
 
 Telefon alközpontok és Voiceover IP, akkor. akkor indult ez a Voip világ. És egy pár év után elkezdtem sikeres lenni benne. És addig az ember úgy nem is annyira büszke, mert ugye ennek van egy ilyen negatív visszhangja az értékesítésnek a magyar fejekben. De egy idő után, amikor jól működött, akkor elkezdtem rá büszke lenni, és elkezdett egyre jobban, ez még rádobott egy lapáttal. Jól ment, és még elkezdtem foglalkozni, elkezdtem tanulni, elkezdtem képezni magam, úgyhogy ebbe az irányba mentem tovább.
 - És akkor ez volt az, ami a Vodafonos, Telekomos, Connie Common oltási időszakon áthajtott téged, de ott volt egy váltás egyébként. Most ez nem a salesről szól konkrétan, csak ott volt azért egy területi váltás, azért itt a Dana Breszt-ides vonalnál, nem? Az elég éles volt.
 - Igen, mert IT az IT-tal kapcsolódik a telkóhoz, főleg azért vettek fel engem a piacvezető telkóhoz, mert amúgy egyszer megvertem egy tenderen, egy kis cégként, egy kis magyar cégként, Voice of the Ripe-ban megvertük a nagyokat, és akkor, amikor elmentem az állásinterjúra, akkor megkérdezték a 12. percben, hogy nem te voltál az, aki fél évvel ezelőtt? Mondom, de igen, én voltam. És akkor mondták, hogy jó, akkor nálunk ez lesz.
 
 Ez így történt. Igen, szóval az IT és a TECH az teljesen összefűződik, és ez egy vonal. Viszont a technológiai cégekben az, hogy hogyan épül fel, az közel áll az adatokhoz. Ha megnézzük a Dana Brexitet, ugye kifejezetten céginformációval foglalkozik, és hogy abból mit lehet kihozni, milyen előnyöket, milyen segítséget tud nyújtani a piacnak az ügyfeleinek, de kifejezetten nincs ilyen szakma vagy iparág, mert ez egy annyira niche market, ez annyira kevés cég foglalkozik vele, hogy ezt, hogyha benézel, bármi van, és ki kell választanod, akárhova jelentkezek egy ilyen konferenciára, nincs külön ilyen tétel, hogy céginformáció. Szóval, hogy ugye van bankszektor, meg van telkószektor, de ez nincs külön. És nagy a valószínűsége, hogy a tudásom, a gyakorlatom, meg az a konstrukció, hogy hogyan épül fel az ügyfelei és hogyan szólítja meg az ügyfeleit, az nagyon hasonlít a telkóhoz. Nem én ültem a túloldalt, de valószínűleg ezért választottak ki engem.
 - Akkor alapvetően azért a te hozzáállásod passzolt mind a kettőhöz, nem kellett élesen váltanod a két világ között, amikor elkezdtél vele foglalkozni, de a Dunne Brexitnél is már ott felsővezetőként, tehát a lokális, ha jól értettem, akkor a lokális magyarországi dolgokban te voltál az ember a cég élén, aki.
 - Pontosítsunk, én az értékesítési igazgató voltam.
 - Viszont Magyarországon nem székelt külön ügyvezető, hanem egy külföldi személy volt, aki nagyon ritkán jelent meg, és azért a céget, amikor képviselni, reprezentálni kellett, akkor általában én voltam előtérbe helyezve. De a nagy területeknek különült Magyarországon vezetője.
 - Hát igen, de mondjuk amikor értékesítésről van szó, én speciel veled találkoztam először a cég kapcsán. Jó, mondjuk elég különleges helyzetben, de akkor is, még abban a különleges helyzetben is, hogy szimplán csak díjátadó kapcsán, de hogy még ott is veled találkoztam először.
 - Így van.
 - Így van.
 - És neked? Hogy kérdezzem meg?
 
 Van egy olyan sztereotípia, ami szerintem azért rombolódik az elmúlt években, okkal és joggal épült fel a sztereotípia és okkal és joggal rombolódik az elmúlt években, de hogy a mérnökök és az informatikusok, azok nem úgy kommunikálnak, mint bárki más. És nincs.
 - Mert csak egy másik tervet használok.
 - Próbálok kedves lenni, és remélem nem, de én azt szoktam mondani, hogy a kocka nyelven beszélnek.
 - Igen, igen, igen, igen.
 - És ezt a nyelvet nem mindenki érti.
 - És itt kezdtem el gondolkozni, hogy hogy lesz valakiből értékesítési vezető olyan szinten, hogy előadásokat tart, hogy konferenciákon beszél, adott esetben podcastekben nyilatkozik. Valakiből, aki műszaki irányból érkezik ebbe a kommunikációs csatornába, tehát predesztinálva van rá, hogy ilyen eseményeken úgy tud megnyilatkozni, hogy senki nem fogja érteni, hogy miről beszél. És mégis, én azt gondolom, hogy kommunikációs szempontból tökre nem azt a képet építed.
 
 - Köszönöm, de ez valójában abból adódik, hogy igen, én ezt tanultam, átlátom, hogy hogyan működik, de nem voltam az, aki évekbe beleragad, hogy ennek a megvalósítója legyen. Szóval annyit programoztam, ami itt a főiskolán kötelező volt. Igen, az adott hálózatokhoz egy picit jobban értek. Ott átlátom már, hogy mi az igény, mi az üzlet, mi, hogy kell megvalósítani, milyen rétegek vannak, és mivel kell foglalkozni azért, hogy jobbá tegyük. De mivel közel 20 éve, amióta végeztem, azóta azzal foglalkozok, hogy ezt ügyfeleknek hogyan adjuk értékké, hogy ezt hogyan fordítsuk át értékké. És nem azzal, hogy megcsináljam. Nem én húzom ki azt az optikai szálat, nem én fejlesztem le a rendszert, a CRM-et, a nem tudom mit. Azért hogyha üzleti szempontból néztem, és minél jobban a ranglétrán mész előre, annál nagyobb az elvárás, hogy a miértjét értsed, az üzletnek a miértjét, azt, hogy ha ez egy technológiai megoldás, akkor is milyen összetevői kell legyenek a technológiának, hogy az meggyőzze az ügyfelet, az működtesse, segítse az ügyfél munkáját és előrehaladását. Van egy ilyen mottóm, hogy addig tart veled az ügyfél, amíg a siker útján őt támogatod. Amikor már te nem azért vagy vele, hogy őt támogasd, hanem csak úgy, mint koloncként, vagy bármiként, még azért vele vagy, mert amúgy még fizet, akkor egy idő után ez elkezd leválni, elkezd súrlódások lenni. Amíg tényleg támogatod, addig ez egy szimbiózis.
 - De egyébként azt gondolom, hogy ez érződik is, hogy nekem volt olyan ügyfelem már korábban, ahol elkezdtem érezni azt, hogy kezd elfelejtkezni rólunk, mert annyira, hogy is mondjam, annyira jól ment minden, hogy már neki tényleg nem kellett hozzá se nyúlni a gépezethez, és így tök jól ment. Éreztem, hogy elkezd elfelejtkezni rólunk, és már azért dobtam be, hogy mi lenne, hogyha így havonta, kéthetente egyszer összeülnénk stratégiai szinten csak átbeszélni, hogy mik a terveid, mi az, ami. csak hogy tudjuk mi is, mint a csapatnak a tagja, és igazándiból semmi másról nem szól, csak hogy érezze, hogy azért működik minden jól, mert mi vagyunk, és ne legyen eltüntetve az a tény, hogy mi vagyunk és dolgozunk a háttérben, de ezt olyan gyönyörűen lehet érezni egyébként ezt a pillanatot, szerintem, hogyha az ember tényleg odafigyel, hogy mikor kezd el kikopni a partnernek a fejéből. És erre tényleg oda kell figyelni. Ezzel abszolút tudok azonosulni.
 - Figyelmet fenn kell tartani. Olvastam egy ilyen tanulmányt, hogy ha x évig a Coca Cola nem reklámozna, akkor mi történne?
 - Ugye az első két évben biztos, hogy mindenki kólát inna ugyanúgy, ugyanabban a százalékban, mint amit most teszünk, de aztán drasztikusan elkezdene csökkenni. És tudjátok, miért főleg? Nem azért, mert az emlékezetünkből törlődik, hanem azért, mert jön valaki új, aki meg akarja szerezni ezt a piacot, és szépen belemászik a fejünkbe. Ez ugyanígy van a B2B-ben is. Szóval, hogyha a partner nem kommunikál veled, nem tartja azt a figyelmet, nem tartja fent a figyelmet, akkor egy idő után jön valaki más, aki ezt megteszi.
 - Na, ez tiszta sor. Nem, ezt abszolút át tudom érezni.
 - Tudod egy ügyfelet megszerezni, az néha hónapok, akár évek.
 - Igen, igen.
 - Viszont pár másodperc alatt el lehet veszteni.
 - Igen, ez olyan kellemetlenül fájóan igaz gondolat egyébként, ez a legrosszabb benne, hogy ez tökre nem túlzás. Még kicsit ezen a gondolaton továbbmenve, hogy téged a sales hogyan szippantott be, hogy most alapvetően nekem van egy ilyen prekoncepcióm és javíts ki, hogyha rosszul gondolom, hogy te már alapvetően, ahogyan a céget építed felsővezetői szinten, neked a sales-ben is inkább ez a fő feladatod, hogy a stratégiát tudd eladni, annak a hátán a terméket, de hogy neked a sales feladatod is más adott esetben, mint egy. hát a későbbi példának írtam föl, hogy miért utáljuk a saleseseket a klasszikus porszívó ügynökhangulat, hogy beállít egy késkészlettel, amit még az unokáim is tudnak használni majd, és hogyha most hármat veszek, akkor kettőt ingyen kapok.
 
 Ez az, ami szerintem elrontotta a saleses képet a világon mindenhol a salesesekről. Magyarországon ez volt 10 évvel ezelőttig szerintem a vállalkozói életformának a vállalkozó kifejezés, a seftesnek a vállalható megfelelője, de a te esetedben már szerintem a sales is más dimenzióban zajlik. Vagy csak én építek ilyen képet rólad? Nem.
 - Próbálok hinni abban, hogy ez tényleg így van, és mindent megteszek érte. De picit elemezzük, amit mondtál. Mi volt az a rész, ami a múltban, ami ettől kialakult. Ugye avval semmi gond nincs, hogy valaki bejön és kész készletet értékesít neked. Viszont avval, hogy ha egyből nem vetted meg, akkor ő abba fektetett energiát, nem az, hogy jobban csinálja a következőnél, vagy hogy több helyen próbálja meg, hanem még egyszer nekiállt ezt a mondatot elmondani, hogy de tényleg van, és van nagyméretű és késvágó is.
 
 A harmadik mondat után elkezdett pushi lenni, és valójában az emberek ezt nem szeretik, hogy ha valaki puszi, ha elkezd nyomulni. Mi alapvetően emberektől szeretünk vásárolni. De kérdés, hogy kitől? Ha valaki túl macska, attól nem.
 - Igen.
 - Mondok egy példát neked. Bemész egy áruházba. Belépsz az ajtón, és odajön valaki, hogy miben segíthetek? Vagy bemész egy áruházba, nézelődsz, megnézed a ruhákat, megnézed a nadrágokat, megállsz a zakóknál, és elgondolkodsz. Mire odalép valaki, hogy segíthetek önnek? Méretválasztás, vagy hogy mi állna önnek jól?
 
 Akkor talán szóba elegyedsz vele, és hátha mond olyat, amitől neked jobb lesz, hogy jó lesz a választásod. Ez egy teljesen más megközelítés, és az jól esik. Pedig mind a kettőben segíteni akartak, csak az első pillanatban, vagy öt perccel később.
 - Igen. Igen, egyébként ezen gondolkozol, nekem az, amikor szinte biztos, hogy veszünk valamit, az pont az, amikor körbenézek, elakadok valahol, és amikor így felnéz az ember, tehát amikor nem a ruhát nézem, amikor felnézek, akkor hirtelen ott van, és egyébként tudom, hogy azért, mert hogy eddig is ott volt, csak nem a nyakamba lihegve, hanem odafigyelve elemezte a szituációt, és a kellő pillanatban, amikor segítségért néztek. Ez olyan, mint egy pincér az étteremben, hogy amikor úgy felnézek rá, és akkor jön oda, és az annyira jól tud esni, és akkor az ember szívesebben is vásárol.
 
 - Én szoktam mondani, hogy ennek három kategóriája van.
 
 - Kiszolgáló, eladó, értékesítő.
 - Nagyon szép.
 - Nem mindegy, hogy egy lisztet kérsz, és szépen leveszem neked, mert kiszolgáltalak, majd odajössz, hogy szeretnél valamit, de én elkezdek veled beszélgetni, és azt mondom, hogy liszt és tojás, és esetleg három tojás, mert az kelleni fog. És amikor értéket teremtek, amikor értékesítek, nem azt kérdem, hogy mire van szükséged, hanem, hogy mit fogsz készíteni. És mai napig vannak ősi, vagy olyan szakmák, mint például a hentes. Nem egy átlagos dolog, de amikor egy jó henteshez bemész, akkor nem azt kérdi neked, hogy hány kiló hús kell, hanem kedvesen, ma délután mi fog készülni.
 - Igen, igen.
 - És amikor te elmondod, akkor na nézze meg ezt a darabot. Vétek ezt kettévágni. Így, és elkezd tanácsot adni neked.
 - És úgy érzed, hogy nem csak úgy érzed, ő tényleg segít neked, hogy az a szombat esti vacsora, amire áthívtad a szomszédékat, az tényleg ütős legyen.
 - Igen, az a kaja is jobb lesz.
 - Ez az értékesítés.
 
 - És ebben a te szinteden, a stratégiai szinten ezt hogy kell elképzelni? Én tök kíváncsi lennék egyébként egy kicsit kibontva inkább ezt egy nagyobb képre, hogy én tök kíváncsi lennék arra, hogy neked hogy néz ki egy sales folyamatod egy tök mindegy ideális ügyféllel, tehát, hogy amikor még nulla ponton vagytok, nem tudod, hogy ki ő, nem tudja, hogy ki vagy. Hogy van egy leírható, sztenderdizálható optimális folyamat, ami neked a legkellemesebb lenne, ha mindig így lenne? Mármint, hogy nem kell meggyőzni, mert az oldalt.
 - Nagyon jó, nem. Amúgy két témát dobtál fel. Engedd meg, hogy csak az egyikre, meg utána a másikra válaszolj.
 - Az egyik az, hogy milyen, amikor a stratégia, hogy magát az értékesítést hogyan szervezzük meg, az általában az ügyfeleimnél szokott kérdés lenni, mert ugye ebben segítek nekik tanácsadóként. Tegyük ezt egy picit félre, és vegyük előre azt, hogy hogyan készülök fel egy értékesítésre? Én ezt nem gondolom át. Szóval, hogy van még egy előny, a Beethoven, azért ez egy ritkább darabszám. Szóval a lakossági G27 lakossági értékesítés, vagy nagy mennyiségű konzumer értékesítés, ott az interakciók száma az nagyon sok. Mondok egy - például az előbb egy áruházat mondtunk -, ott bejönnek - mit tudom én - ötvenen egy nap. Azért egy vállalati értékesítésben, de napi két tárgyalásra mész el. Minél nagyobb terméket, szolgáltatást adsz el, akkor napi egy tárgyaláson veszel részt. Van időd felkészülni. Te viszont arra készülj fel! Nézz utána a cégnek! Nézz utána, mi történt a céggel, kik a személyek. Nézz utána, hogy egyáltalán mivel foglalkoznak a személyek. És úgy menj be az ajtón, mert ennek nagyon nagy hatása van. És amit nagyon sokan tévedni szoktak, hogy igen, kapnak, általában ötven percet kapsz. Annyi lehetőséged van egy vállalati tárgyaláson, ugye egy órára foglalják a meetinget.
 
 Csúszik titkárnőnél még vársz, ők még nem csinálták meg a kávét, amivel kezdődik. Van 50 perced. Az 50 percbe mégis be kell áldozni egy olyan 5-8 percet Small talkra. És ezt át szokták lépni az értékesítők, és egyszerűen vesztes helyzetből indulnak. Mert az ügyfél arra figyel, hogy milyen vagy te. Milyen viselkedésed van? Tud-e azonosulni veled? Tud-e a hangszínedre koncentrálni? Ugyanezt figyeld, hogyha véletlenül magas hangon jövök, olyan furcsa vagy, hogy fél percig, vagy pár másodpercig azt figyelem, hogy te fura vagy. Ha ezzel tudok azonosulni, egyszerűen komfortzónába tudlak befogadni, és még olyan információkat is mond, amivel színpadi, vagy van valami közös bennünk. Feldobsz olyan témákat, hogy kiderül, hogy középsuliba egy helyre jártunk. Lehet, hogy öt év eltéréssel, de emlékszel arra a tornateremre, emlékszel arra a tanárra? Rögtön van egy nyitottság, mert valami közös van bennünk.
 - És utána, amikor áttérsz az értékesítésre, amikor áttérsz a te speechedre, akkor sokkal nagyobb eséllyel tudsz kapcsolódni az ügyfélhez.
 - És ez mennyire kell, hogy tényleg a te folyamataidban ezt a jobban megismerést például te csinálod, tehát a te folyamatod, hogy neked kell lenyomozni mindenkit és utánajárni és megismerni, míg mielőtt találkoztok, vagy adott esetben a te folyamataidban ez úgy néz ki, hogy van, aki ebben segít, és itt tudsz hatékonyabb lenni adott esetben, mert ehhez nem te kellesz, hanem valaki, aki megcsinálja, vagy ez egy olyan dolog.
 - A cégből fel lehet készülni, és abból lehet segítséget kérni, mert azok nyilvánosan elérhető adatok. Tudod, hogy a te termékeddel, a te vállalkozásoddal, amivel te foglalkozol, az hol kapcsolódik. Viszont a személyes dolog, gondoljuk el, hogy egy asszisztensnek kiadott feladatban tudja konkrétan, hogy melyik tornateremben milyen élményeid vannak, és hol volt a találkozási pont, mert fogalma nincs. Igen, van három kapaszkodópontja, de te úgy nézed át, hogy mi az az érdekesség, mi az, amit fel tudsz dobni egy labdát, vagy mi az, ami közös pont. Ő ezt mind nem tudja rólad. Azt se tudja, hogy részt vettél-e egy fesztiválon, nem, de kiderül, hogy azt illeti magáról, hogy a veszprémi fesztiválon volt két éve. Ja, te én is ott voltam. Nem találkoztunk, emlékszel? Rögtön már egy beszélgetés kialakult.
 - Igen.
 - És utána elkezdjük majd az üzletet, de addig beszélgessünk már egy kicsit, hangolódjunk egymásra.
 - Ez az a falbontás, amit beszéltünk korábban, hogy ezt le kell építeni, mielőtt bármit csinálsz.
 - Így van.
 - Ez mennyire tanulható szerinted ez a falbontási képesség? Mennyire kell erre születni?
 
 - Ez tanulható.
 - A kommunikációnak más részei nem tanulhatók, de ezt viszont tudatosan csinálod.
 
 Az, hogy hogyan építed fel az első 5-8 percet. Ez 90 százalékban tanulható.
 
 - És a te esetedben, hogyha ez megvolt, akkor mi a salesnek a további része? Mondtad, hogy ugye sok esetben az a könnyű része, hogy eljutni az első aláírásig, hogy akkor ez legyen. Tehát, hogy ez még adott esetben lehet a könnyebbik része. Hogy zajlik egy folyamat? Tehát, hogy megvan a felbontás, most beszélgettek.
 - Igen.
 - Mi a nextep? Nálad a munka. Sales szerint mi a következő lépés?
 - A következő lépés az, hogy az érdeklődés felkeltése. Bejött az ajtón, tudják, hogy melyik cégtől jött, de hogy az érdekes számunkra, vagy nem. Fel kell kelteni az érdeklődést. Ami után ez megvan, és ezt hogy tudod felkelteni? Úgy, hogy előre megint kidolgozod, felkészülsz belőle, hogy milyen fájdalompontjai lehetnek. Ez csak feltételezés. Persze megkérded tőle, de előtte már felkészülsz, hogy jól tudjál kérdést feltenni. És hogyha van változás az életében, általában, ha nem kommunikációs terméket, nem alapterméket, sót, vizet, manapság áramot, telekommunikációs szolgáltatást, ilyesmit, mint kommunikatív termék, ezt csak úgy régebben a sócukorra mondták, most már elég sok minden ebben a kategóriában van. Ha nem ilyen terméket árulsz, ami biztos, hogy kell az ő fenntarthatóságához vagy életéhez, akkor a változások hozzák meg, amikor nagyobb beruházása van, vagy fájdalompontja van. És ezeket a változásokat vagy fájdalompontokat érdemes feltérképezni, rávezetni, meghallani a mondataiban. Az egyik legnagyobb hibája az értékesítőknek megint a késkészlet, ő elmondja, és ő még részletesebben elmondja. És ki fog figyelni az ügyfélre?
 - Hát az ügyfél, hát most tökéletes, ő is ott van. Valaki figyeljen rá.
 
 Igen, ez mondjuk így tök jogos. Mennyire egyébként, hogyha ezeket az alapelveket nézzük, hogy meg kell győzni, fel kell kelteni az érdeklődését, meg kell mutatni azt a haszonpontot, amiért adott esetben veled érdemes elkezdeni dolgozni, amit a te terméked, ha tanácsolod, akkor a te szolgáltatásod. Tanácsadóként szerintem még eggyel nehezebb is egyébként, hogy amit én hozzáteszek, az csak ideig-óráig van ott, utána én elmegyek, és te azért fizettél, hogy ott legyek egy hónapig vagy egy negyedévig, és utána eltűnök, és amit fizettél, azt viszem magammal.
 - Van egy olyan légyenes pont, amire az előzőre be kell szúrnom, hogy bármit értékesítesz, szakértőnek kell tűnni benne.
 - Szóval az a következő fázisom, hogy az érdekeltség felkeltése után. Az nagyon fontos, hogy te csak ajánlod, mert azt mondták neked bent az irodában, hogy ezt ajánlod, vagy tényleg értesz hozzá, és azért ajánlod ezt, mert ez jó lenne neki. Magyarul érted, hogy azt hova fogod beilleszteni. A termék, a szolgáltatás, hogy mibe fogod beilleszteni. Ezt mindenképp el kell érni. Jó, ugorjunk egy kicsit.
 
 Hogy szólt a következő kérdésed?
 - Tanácsadóként.
 - Igen, ez egy nagyon érdekes dolog, és nagyon sokszor a projektek végén azért még vissza szoktam maradni a gyakorlatba, hogy be is mutassuk, hogy beindítsuk a fogaskereket, mert azt szoktam mondani, hogy oké, irányba állítjuk ezt az egészet, végignézzük ezeket a gerincpontokat, hogy mitől működik jól az értékesítés, kiválasszuk a csapatot, hogyan rakjuk össze, mi a stratégia, mi az árstratégia, termék, bocsánat, mindenekelőtt még egy picit kell finomhangolni általában magán az üzeneten. Nagyon sokan évek óta van egy szolgáltatásuk, vagy egy termékük, de nem árt, ha kihalljuk abból, hogy mi az egyedisége, szóval mi az üzenete a terméknek, amit meg fogunk valósítani. Mondok nektek egy gyors példát. Ugye cipőt. De ha cipőt árulsz, akkor az az üzenete, hogy én cipőt árulok. De azért nem mindegy, hogy öltönycipőt vagy sportcipőt. De ha már elmondtad, hogy te a sportoláshoz vagy a sportos kinézethez való utcai cipőt árulsz, akkor azon belül is mi a különlegességed? És itt jönnek a Unix-alling pointok, mivel megkülönbözteted magad a piactól, hogy te a Jordanaire vagy, és te árulod azt, amit egy nagy ikon másfél méteres emelkedéssel elért. Ez egy teljesen más üzenete van, mint egy öltönycipőnek. Pedig mind a kettő, hidd el, lábra kell felhúzni, és a járásodat segíti, hogy ne legyen vizes, vagy ne kopjon el a talpad. Pont ugyanaz a funkciója mind a kettőnek.
 - Hát jó, de Jordanben én is akkorát ugrok, mint Jordan.
 - Ha nem, akkor legalább arra gondolsz, hogy abba a közegbe akarsz tartozni, aki akkorát ugrik. Oké, ez tök jó. Jó, ha ezt rendbe raktad, ez azért fontos, mert például én nem vagyok marketinges. Én nem tudom, hogy hogyan kell ezt kivinni a nagyvilágba. De az, hogy mi legyen az üzenet, az igenis egy értékesítési feladat, hogy a marketinggel mit egyeztessünk le, hogy mi legyen az üzenetünk, hogyan különböztetjük meg a többiektől magunkat? És onnantól egy jó marketing szakember viszont elviszi a célközönségnek.
 - Na, ő abban jó.
 
 - És ezért gondolom azt egyébként, hogy jól kell tudni együtt dolgozni ennek a két területnek. Pontosan azért, mert talán az ütősebb egy mondatokat az pont nem a marketinges fogja megtalálni, hanem az, aki értékesítésben rutinosabb, meg jobb. Mert nekem lehet ab tesztelni folyamatosan, és hogyha az egyik nem jön be, akkor a másik be fog jönni. Neked viszont van egy 40 perces pitched, és nincs az, hogy figyu, akkor visszajövök 2 óra múlva próbáljuk meg még egyszer.
 
 Mondjuk biztos lenne az a szituáció, amikor azt mondom, hogy még ezt is bedobnám, mert én hiszek a megdöbbentő mondatok erejében.
 
 És azt tapasztaltam, hogy amikor tartok egy productivity tréninget, és azt érzem, hogy leül egy picit a hangulat, mert már fáradnak, vagy bármi a fronton, meleg van, hideg van, akármi, akkor egy rettenetesen rossz faviccel, de tényleg az, amit úgy nem mondanál ki normál esetben. Egy olyat ott ellősz, felébred mindenki a megdöbbentő ereje miatt, hogy ez a csávó tényleg kimondta ezt a szájat. Nem azért mondom, mert vicces. Ott azért fognak nevetni rajta, mert nem számítanak rá, és hirtelen visszakapom a közönségemet.
 - Mert megtöröd a dinamikát.
 - Igen. De egy negatív spirálban lévő dinamikát megtörni, azt épp egy teljesen más valamivel töröd meg. Mert visszaszerzed a figyelmüket.
 
 - És ezen a vonalon mozogva azt gondolom, hogyha azt érzem, hogy van egy vesztes tárgyalásom, simán be lehetne dobni azt, hogy figyu, visszajövök. Két óra múlva egy teljesen más ember, kezdjük újra. Mit bukok rajta? Tehát, hogy még azt mondom, hogy ez is működhet egyébként legrosszabb esetben, hogyha azt érzem, hogy nem jött össze a dolog, de azért ezt mondjuk meg kell válogatni, hogy kinek ajánlom.
 - 90 százalékban.
 - One shot one message.
 - Igen.
 - Egyszerre egy üzenetet tudsz áttenni. Maximum, ha te érzed, hogy az nem fog betalálni, az az üzenet, vagy az a szolgáltatás, akkor egy másikat megpróbálsz, mert menet közben, tárgyalás közben te érezted. De ennyi. Kettőnél tovább nem tudsz menni. Onnan már, ha véletlenül előkapsz egy harmadikat, akkor komolytalannak fognak.
 - Igen, az már ilyen pánikhangulatot sugall.
 - És az, hogy valaki laza, amit mondtál, például egy viccel, hogy mit mond, az, hogy lazák vagyunk. És akármilyen komoly egy tárgyalás, akárhány zakóban ülnek ott az asztalnál, azért ha valaki ezt lazán tudja előadni, az magabiztosság, ha magabiztos, valószínűleg ért hozzá. Ez mind-mind a kognitív gondolkodásunkra hat. Nem arra, amit az elménkkel elemzünk, hanem szépen a hátsó rész, a kognitív rész azt feldolgozza. Sokkal erősebb az üzenete. Ja, meg megjegyezhető. Azért gondolj bele, hogy ha nem te a cég életében a legnagyobb változást viszed be, vagy mit tudom én, nem az új székházat adod el nekik. Azért, hogyha egy kisebb terméket, szolgáltatást adsz el nekik, azért nem ártana emlékezni. Főleg, ha meghívtunk hármat, mind a három bemutatta, és amúgy egyszerre hat dolgot szerzünk be, hardcore három.
 - Hú, ezek olyan sokan voltak. Na, hét pénteki összefoglaló, vagy hét eleji meeting, mi van egy hét eleji meetingen. Beszéljük át, mik voltak a múlt hét fontos tárgyalásai.
 - Mi az a stratégia? Tárgyalása, és akkor.
 - Kik is szóltak.
 - Igen.
 - Egyébként ez mennyire igaz bárhol a világon, mert ugye egyrészt, amiről beszélgettünk még a hét elején, jó pár nappal ezelőtt, ami odáig vezetett, hogy most itt beszélgessünk, hogy nemzetközi piacon is látszódnak értékesítési érdekességek. Hogy mennyire igazak ezek a dolgok, hogy mennyire kell adott esetben érzelmileg hatni egy partnerre, mennyire kell a pragmatikus énjére hatni egy partnernek, hogyha most itt belföldre célzunk, és egy magyarországi értékesítésről beszélünk, és mennyire kell teljesen kifordítani magamat egy más személyiséggé, hogyha adott esetben a Nyugat Európa acél, ha Közép vagy Kelet Európa a cél, ha Ázsia a cél, ha bármi más. Mennyire kell igazodnom ahhoz, hogy ezek a trendek, amiket most elmondtál, hogy neked például hogyan zajlik az életedben egy sales folyamat, te mire figyelsz, te hogyan adsz el? Mennyire ökölszabály, hogy ez mindenhol így van. Szerinted?
 
 - Próbálok az első részére válaszolni. Az a helyzet, hogy ha átléped a magyar határt, most egyszerűsítsük, akkor egy másik közegbe érkezel meg, egy másik közegben más dolgok folynak, más a kulturális viszonyok, másra figyelnek oda, kettő a te ismertséged, a te egyediséged teljesen megváltozik.
 
 Itthon mindenki - nem tudom, hogy merre kell gondolni -, hogy magyar mezben mászkál, és arra van egy hárombetűs magyar cég, aki gyártja ezt a mezt, és azt ismerjük meg Magyarországon is. Hogyha ő értékesít valamit, akkor az egy alaphelyzet, hogy a magyar vevő, vagy a vevő előtt angolul van egy tök jó szó rá, hogy prospect. Az, aki potenciális vevő. Igen, az már tud erről. És már csak arról kell eldönteni, hogy vegyen, ne vegyen, búst vegyen. Ezt a pirosat vegye, a fehéret vegye, melyik verziót vegye. Vannak ilyen tényezők, de magában tisztában van vele például a branddel. Elmegyünk egy másik határon kívüli részre, ott egyszerűen nem ismert a brandünk, teljesen más a felállásunk, nem piacvezetőek vagyunk, hanem újak vagyunk, akik bekopogtatunk arra a piacra. Kettő az ottani szokások, az ottani mentalitást kell megfogni. Vannak árérzékeny piacok, vannak, ahol mik azok a hatások, vagy mihez akarnak hasonulni. Ne felejtsd el, amikor az előbb az Air Jordanről beszélgettünk, akkor ez egy érzés, azt mondják, hogy ott egy érzésnek a részévé kell lenni. Teljesen más filozófiák vannak. De mindenesetre az, ami a te piacodon egyedivé tesz, az lehet, hogy máshol nem tesz egyedivé, mert ott van 22 olyan belülre. A lényeg, hogy ezt újra kell, ezt a koncepciót újra kell építeni. Attól még te leszel, ha átléped a határt, az a te céged lesz, az a te terméked lesz. De újra kell építeni, hogy mi lesz az imázsod. Mi lesz az, amit el tudsz érni, hogy azon a piacon is nyerjél. Kivéve, hogyha te vagy a globálisan a legnagyobb, és akkora pénzt tolsz bele, hogy majd megmondod, hogy mi lesz a divat.
 - Igen, igen.
 - De kevés ilyen magyar vállalatot ismerek.
 - Külföldiből tudsz, gondolom, mostanában azért próbálok mondani egy-két példát, átéltünk párat.
 
 - Most a közeljövőről, bocsánat, a jelenről beszéljek, ami mostanában történik?
 - Az a legaktuálisabb, igen. Ugye pár nappal ezelőtt beszélgettünk, hogy néztük az Eb-t, és hogy kik a támogatói. És ugye mindenkinek a szakmája az elkezdi avval a szemmel figyelni.
 - Igen, igen, igen.
 - És én üzleti szemmel figyeltem ezt, hogy oké, kik reklámoznak, melyik piacon, hova akarnak betörni, miért? Mit tesznek ennek érdekében? És azért ez elég sokat elárul, amikor a Stuttgarti meccsen a legnagyobb felirat az a kínai BYD. Elméletileg Németország az eddigi hazája volt az autóiparnak, és hát nem egy német autómárka volt felírva oda.
 
 - Az annyira szép lehetett. Az a legviccesebb az egészben, hogy nekem meg ez úgy elkerüli a figyelmemet, hanem rám csak simán, adott esetben simán csak hatnak a reklámok, tehát hogy működik a hirdetési része, de hogy nekem nem tűnik fel. És ez a szép ebben, hogy annyira kis finoman ott van a háttérben mondjuk az a felület egy focimeccsen, amikor tökre a focira figyelsz, csak mellékesen kúszik be a tudatalattidba ez a reklám, és ez szerinted miért lehet? Miért tudták ezt most ők megcsinálni? Hol? Ők nagyon jók, az eddigi nyugat-európai szereplők lettek rettenet kényelmesek, vagy mind a kettő, vagy teljesen más.
 
 - Nézzük egy kicsit pragmatikusan. Először is olyan magas áron értékesítik ezeket a reklámfelületeket, hogy nagyon sokan matekolnak, hogy az megtérül-e. Nézzük másik oldalról, hogy kinek mi a szándéka. Ha már egy piacon neked meglévő ügyfeleid vannak, ha még újra is el kell azt az autót adni, de már a brandet, az érzést te már eladtad, de valójában a következő, Wolfswagen vagy következő BMW-nél már nem olyan sokat kell hozzátegyél, hogy megvegyék a következőt. Viszont ha valaki be akar robbanni a piacra, akkor igenis befektet, és azt mondja, hogy sokkal nagyobb energiát az energiát mennyiségbe, kitartásba és pénzmennyiségbe is lehet mérni. Ezek mind olyan erőforrások, hogy mekkora erőforrást tesz ebbe bele. És ő azt mondja, hogy á, beleteszem, én kifizetem. És míg négy évvel ezelőtt amúgy visszanéztem a Volkswagen is támogatója volt. Az Eb-nek idén nem. Idén egy kínai autómárka a támogatója. Mert ő piacot akar nyerni. Ne felejtsük el, hogy 3,5-szer nehezebb piacot nyerni. Ezt erőforrásba is lehet, hogy beleteszik. Amíg egy éves marketing keret X lehet, hogy aki piacot akar nyerni, az háromszor akkora marketingköltséget beletesz. És mi az egyetlen, a mostanában, amit látok, és a nyugati vállalatoknál egy picit szűken a gondolkodás szűkre állítja azt, hogy annyira felgyorsult a piac, annyira tőzsdei cégekről beszélünk, hogy ha valami 2-3 éven belül nem térül meg, akkor egyszerűen nem fektetnek bele.
 - Ühüm.
 - Mert az ötéves terv az már hú, ki tudja, mi lesz öt év múlva. És jönnek a kínai cégek, és nem három évben, nem öt évben, hanem ennél hosszabb távokban gondolkodnak. Neki a három év az egy stáció. Egy nyugati cég azt gondolja, hogy három év alatt hogy fektet be, hogy dolgozzanak, hogy veszik ki a profitot, hogy ez hogyan térül el, ez a kör, ez az ív, ez a domborulat, ez meg kell, hogy történjen. Míg Ázsiában ennek azért egy sokkal higgadtabb, sokkal hosszabb távú gondolkodása van.
 - Dinasztiát épít. Gondolkodása van.
 
 - Üzletember vagyok, nem akartam erre kérni.
 - Igen.
 
 - És melyik a jobb hozzáállás szerintem? Most így kihallottam a saját értelmezésemben az érzéseidet, amennyire én, de nem tudom, hogy ezt mennyire én befolyásoltam, hogy vajon melyik az, amelyik szerencsésebb ezek közül.
 - Nem befolyásolta, de viszont annak is van dinamikája, hogy pár évvel ezelőtt, amikor akár a nyugati mindegy, hogy európai, amerikai, de a nyugati, földtekének a nyugati részéről származó brandek akarták meggyőzni az ügyfeleket és imázst építeni az értékesítőket, fejlődni akartak, nem szinten tartani, hanem fejlődni akartak, akkor ők is megtették ezeket, csak pár évvel ezelőtt. És akkor még nem volt, szerintem a menedzsmentjükön nem volt ez a nyomás. Én tőzsdei spiráloknak érzem, mert hogy annyira változó az egész, és annyira leszűkült a határidő, mármint hogy a megtérülési határidő, hogy ez a nyomás van, ezeknek a cégvezetőknek a hátán ez a nyomás van, és ezért olyan döntéseket hoznak, ami viszont hosszú távon nem biztos, hogy nyerésre fordítja őket.
 
 - És akkor ebben viszont tudnánk egy jó példát követni akár, hogyha meg mernénk lépni és tudunk élni a mintával, amit kapunk, viszont a keleti részről jól értem.
 - Egyszerűen ez most mindegy, hogy keletről vagy nyugatról jön, de abban a mintával, hogyha felvesszük, hogy több erőforrást fektetünk és hosszabb távon gondolkozunk, hosszú távra játszunk, akkor nyerni fogunk. Nem mindegy, hogy megnyomjuk ezt a félidőt, vagy igenis a csoportmeccsekre koncentrálunk. Nem mindegy, hogy az edző melyiket domborítja ki. Hogy egy egész ívet egy csoportmeccsek összes ívére és stratégiája van az elejétől a végéig, vagy csak nézzük egy meccset, és azt a 90 percet kéne felszabdalni olyan részekre, aminek megmondom a taktikáját, levezetem. Ja, kifelejtettem, hogy van hosszabbítás. Pedig tudjuk, hogy nyerni lehet hosszabbítás. És mi van, hogyha hosszabbításban?
 - Arra nincs taktikája. Ugye azért egy átívelő gondolkodásmódba ott belefér a hosszabbítás is.
 - És itt, ebben az átívelő gondolkodásban, hogyha a hosszabbítást húzzuk be, ez mennyire tényleg egy hosszú távú stratégiai átgondolásnak lehet az eredménye, és ezért hatékony, vagy mennyire az a fajta gondolkodás, amit még én is azt gondolom, hogy magaménak vallok bizonyos időtávban, hogy ilyen work skace szcenárióra felkészülés, hogy bármi történik, hogyha hosszabbítás lesz, és hogyha hosszú hosszabbítás lesz, ugye most azt hiszem, ha jól emlékszem, akkor most rekordot tartunk már lassan ebben, hogy a leghosszabb hosszabbításban lőtt gól.
 - Az Eb-k történetében mindenféleképpen a Kevin gólja, ugye ez a 100. perc, 99 és 37, azt hiszem 36. másodperc, de a lényeg ez mindenféleképpen elkezdődött a 100. perc és így kerek kimondani, hogy 100. percben rúgott gól.
 - Igen, tehát, hogy mennyire works, kész szcenárió felkészülés, hogyha az van, hogy hosszabbítás lesz, hogyha az van, hogy nem két perc lesz, hanem öt, ha nem öt, ha nem tíz, és akkor fel vagyunk készülve mindig mindenre, vagy mennyire kell stratégiailag előre tervezni azt, hogy ez egy 100 perces lesz, maximum kész leszünk hamarabb, hát az nem baj, de hogy mi arra készülünk a Yale-ből, hogy a 100. percben fogjuk azt a gólt belőni, és ez egy stratégiai rákészülés a problémára.
 - Üzletileg mindenképp az erőforrás-tervezésnél tudni kell, hogy ha a hivatalos verseny kilencven perc, akkor nem kilencvenre kell készüljek.
 - És mondok, azért az üzleti világban is vannak tenderek, de azért mindig van egy recall, mindig van egy lehetőség, még egy utolsó, az utolsó kettőt megversenyeztetik. És ezt nem mindig mondják ám el előre. Az üzletben ez a hosszabbítás. És hogy te még nem hagytál akár árstratégiába, árpolitikába, te nem hagytál ott még lehetőséget, hogy akkor nyerd meg, hogy azt a gólt berúgd, ha te még nem tudsz akár árban nem változtatni, de mennyiség, szolgáltatás, plusz szolgáltatást mellé tenni, hogy avval győzd meg az ügyfelet, ha neked erre nincs felkészültséged, minden erőforrásod, minden stratégiád, akkor nagyobb a valószínűsége, hogy veszteni fogsz.
 
 - Most a saját üzleti életembe, hogyha belegondolok, és amikor értékesítéssel foglalkozok, oda beleillesztve ezt a gondolatmenetet. Én azért mondjuk a saját esetemben azt mondom, hogy a kis plusz kedvezményt adni, vagy plusz szolgáltatást adni, vagy bedobni a nagy bombát, hogy ha ez így sok, akkor csináljunk egy még nagyobbat, amiben a részek ugye nyilván olcsóbbak per darab, de akkor viszont így, és akkor lehet egy upsale-lel is gondolkodni, de nekem könnyű dolgom van, mert bármi, amit döntök, az az én pénztárcámból fog kifolyni a nap végén, mert enyém a cég. Mennyire kell azzal foglalkoznom, hogy ezt a fajta - most nem tudom, hogy mennyire felelőtlen, de hogy ezt a fajta lazaságot, hogy ilyeneket bedobok, hogy persze, akkor azt megcsináljuk ingyen, hogyha ezt elviszed, vagy abból kettőt megcsinálunk ingyen, hogyha kéred egyébként az egész nagyot, hogy ezt meg kell tudnia tenni egy olyan sales-szel foglalkozó kollégámnak is, aki adott esetben nincs abban a jogkörben, hogy ingyen osztogassa el a termékeit, meg a szolgáltatásait a cégnek, ezt mennyire kell tudnom fejleszteni, vagy mennyire kell erre felkészítenem őket, hogy ilyen döntéseket meg kell hozniuk, és lehet, hogy csak be lesznek érte rúgva. B. Kell-e húznom egy határt, hogy mi az, ameddig elmehetnek, és azon belül nem lesz senki sem berúgva?
 
 - Mondok egy gondolatot. Az egyik része, mindig csúszkákban gondolkozok, a nulla és a száz, tudod, manapság nem kapcsolok meg, hanem mindig egy csúszka van a mai világban.
 - Az egyik semmilyen kedvezményt nem adhat az értékesítő. A másik meg - úgymond - felelőtlenül azt mond, amit akar, annyira, amennyiért akar. Szerintem ennyi sem működik. De akkor nézzük meg, hogy hogy a fenébe szabályozna kettőt. Igaz, mert kimondani vezetőként könnyű, hogy minden vagy semmi, fekete vagy fehér. Ezt csinálhatod. Hiszek abban, hogy ha felépítesz előre egy kedvezményadási mátrixot, az azt jelenti, hogy az értékesítő milyen szituációba adhat kedvezményt, mekkora kedvezményt, ha rögtön két terméket több terméket vagy csomagba veszi, akkor mennyi kedvezményt biztosíthat, amit nem kötelező odaadni. Mekkora kedvezményszint lehet, ha a csoport vezetője már bekapcsolódik ebbe a döntéshozásba. Ha ez se elég, akkor kihez kell elmenni, például a csoportvezető feletteséhez, hogy ő akár sales igazgató, vagy attól függ, hogy milyen szint, hány szint van a te cégedben, és a legvégső az a csúcsvezető vagy a tulajdonos az, aki meghozhat akár veszteséget. Ugye az egész arra van kivéve, hogy fedezet nélkül nem adunk el. Viszont igen, léteznek az üzleti világban, van még egy tévhit, de versenyzünk, és biztos én nyerek, mert már fedezet alatt nem lehet eladni. De mi van, ha valaki fedezet alatt erre? Mi van, hogyha négyen vagyunk abban a tenderben, és egyvalaki piacot akar nyerni, és nem marketingre költötte, hanem még 5%-ot fedezet alatt engedett. Te erre felkészültél? Ezt átgondoltad? Neki ez megéri. Te sokat marketingeltél, ő meg még engedett öt százalékot. Megnyerte a piacot, és majd évek múlva megnyert egy nagy ügyfelet, egy tendert, majd évek múlva kitermeli. Persze ez egy kockázatos dolog, csak a focira visszatérve azért jó, mert mind a két csapatnak fair play van, és van egy bíró, de itt, amikor te csak feltételezed, hogy ő ugyanúgy verklije játszik, de az mondjuk az ő döntése, hogy akár fedezet alatt bemegy egy tenderen.
 
 És hogy biztos, hogy ez egy hirtelen limitált, strukturált mátrix.
 - Igen, igen.
 
 - Kedvezményes mátrix. Ha ezt összeállítod, mit csinál egy tanácsadó? Ugye, mert ilyen hagyományok útján és telefonokkal szokott eldőlni, hogy kijöttem az ügyféltől, figyelj, ha még nem engedünk öt százalékot, akkor nem fogjuk meg. A főnök megkapja a zöld utat, visszamegy, belépik az ajtón, és azt mondja, hogy még 5 százalék, és megnyerik a díjat, és egymás kezébe csapnak. De ez egy bizonytalanság az értékesítőtől is. Hogy vigye a beszélgetést? Mi van, hogyha kilépik az ajtón, felhívja a főnököt, és azt mondja a főnök, hogy nem?
 
 Akkor azért blama van, nem?
 - Na jó, hát úgy kell visszamenni.
 - Nem sikerült.
 - Igen.
 - De hogyha te tisztán tudod, mert előre, akár egy tanácsadóval ezt lefektettétek, hogy milyen lehetőségeid vannak, mi a következő lépcső, mit kell hozzá vegyen ahhoz, hogy plusz ennyi, plusz annyi százalék kedvezménye legyen. Ha te ezt képben vagy, akkor már olyan magabiztosan tárgyalsz, hogy á, ebbe az üzletbe bele se megyek, mert 25% kedvezményt soha nem tudunk adni neki, mert én láttam a mátrixban a legtetejét, hogy nem lehet a mi cégünknél megadni. Vagy beszélgetünk 6-8 százalékról, amit szépen eldöntök, hogy vagy többet adok, vagy a felettesemmel beszélek, vagy mikor térül meg, vagy például hosszabb futamidőre szerződök vele.
 - Mert lehet, hogyha nem egy évre szerződik velem, hanem három évre, akkor az viszont más lesz.
 - Más a százalék is.
 - Így van.
 - Jó, ezt tökre tudnám élni, ha lenne nálunk is egy ilyen mátrix. Ezzel most kaptam egy komolyabb házi feladatot, de itt a fejlesztés, meg a hatékonyság téma az, ami folyamatosan piszkálja a fantáziámat, hogy ha akarok egy ilyet, akkor egyébként te a saját esetedben, a saját cégedben, vagy hogyha tanácsadóként vagy benne egy olyan cégben, amit már mondjuk úgy, hogy belaktál, és már nem kérdés, hogy mi hol van, ki mit csinál, mik a céloknak hasonlók, akkor ebből a klasszikus háromszögből te hogyan raknád össze mondjuk a saját szempontodat? Tehát a saját magad szempontjai alapján, hogy nem befolyásol ügyfél. Hogyan raknád össze a prioritásokat, hogy van egyszer, és mit fejlesszél ebből? Van az ember, aki elad, van a termék, amit elad az az ember, aki elad, és van az a profit, amit szerez neked azon a terméken, az az ember. Mi a prioritási sorrend, hogy nyugodt legyen az értékesítő az, aki bement a kis mátrixszal a zsebében, és ne legyen benne kétely, hogy meddig mehet el, és meddig kell elmenjen ahhoz, hogy ő biztosan szerezzen neked egy ügyfelet a végén.
 - Úgy érzem, egy kicsit csiki-csukiba raktál, mert ezt a meccset profitra, fedezetre játsszák, és akkor ez a helyes válasz. De egy picit cseréljük meg, mert én szerintem, amiket felsoroltál, inkább azokat kéne összehasonlítani, hogy melyik az a három téma, amivel jó kell legyél ahhoz, hogy az ügyfelet elnyerjed. És van a branded, van a terméked vagy a szolgáltatásod, és van az értékesítő maga. Mondok egy példát, csináltam felmérést, azért vezettem nagyobb létszámú csapatokat, és egy nagy brandnél, ami ismert brand, ha Dennist leteszed a névjegyedet az asztalra, akkor az 50 perces slot-ból 12 percet spóroltál, mert nem kell felépítsed, hogy a céged mennyire megbízható. Szóval, hogy egyszerűen időben nagyobb lehetőséged lesz.
 - És azért egy 27-28 százalékos pitch idő neked pluszban minden másra. Azért az nem rossz.
 - Igen. De leraktad a névjegykártyát, a brand ott van, és onnantól már a szolgáltatásról kell meggyőznünk, arról, hogy az pont odaillik az ő fájdalompontjára, meg az a helyzet, hogy magadat is te nem vagy meggyőző, akkor az egész nem működik.
 - Szoktam még egy másikat mondani, hogy a telkóban voltam, azért olyan nagy különbség nincs, van különbség, de olyan nagy különbség nincs. Akkor mitől működik az egyik eladás jobban, mint a másik? Mitől lesz sikeres? Mind a kettőnek nagyobb rendje. Mind a kettőnek egész jó a szolgáltatása, vagy jó a szolgáltatása. Akkor valójában az értékesítőn múlik, a legnagyobb százalékban az értékesítőn múlik, hogy meg tudta-e győzni az ügyfelet. Hm?
 - Hát akkor azért.
 - De ez mondom, szituációfüggő, nem mindegy, milyen piacon vagy, ha egy olyan piacon vagy, ahol nem ismert a branded, akkor lehet, hogy például egy mikrovállalat, ha akar se, egy ilyen átcsoportosítással azért egy Magyar Telekommal nem tudja felvenni a versenyt, mert neki egyszerűen az erőforrásból nem több százmillió áll marketingre. Ha még úgy dönt is, hogy minden pénzét erre teszi, még akkor sem áll annyi pénze. Szóval nem biztos, hogy erre kell feltennie mindent, hogy mondjuk Brandeware messze épít, és ismerik a brandet.
 
 Lehet, hogy a szolgáltatása, és tudjátok, háromból kettőnek kell jónak lennie legalább, hogy nyerj. Ez olyan, mint a háromlábú szék, hogyha csak az egyik jó, akkor ez a tipikus startup, van egy jó szolgáltatás. Valaki is hallott róla? Nem. El lehet adni, mert meg lehet szólítani vele? Nem. De nagyon jó. Mert le van programozva.
 - Igen, igen, igen. Oké, srácok, fussunk neki még egyszer, mert ahhoz, hogy a piacon valami legyen, legalább két lábnak állnia kéne ennek a széknek.
 
 - Ja, hát ez igen, igen. Értem a csiki-csuki részét a sztorinak, hogy miért nehéz erre választ adni.
 
 Közelítsük meg egy kicsit máshonnan, hogy a hallgatóság oldalról legyen eggyel kézzelfoghatóbb talán és hasznosabb, ha azt mondjuk, hogy van egy kezdő, közepesen profi emberke, akinek el kell adnia valamit, mert ő a salesért felelős ember. Legyen ez a kkv-n belül egy saleses, vagy egy mikrovállalkozó, aki önmagát képviseli. Mi az, amivel szerinted foglalkozni kell elsődlegesen, hogy az az ember tudjon akkor hatékonyabb lenni. Tehát akkor válasszuk most az embert a hármasból, talán így lehet rövidebbre zárni, hogy ő milyen irányból kéne megközelítse azt, hogy ő hatékonyabb tudjon lenni. Most csak így bedobálva a gondolatokat, hogy tényleg mik azok, amik nekem itt szóba jöttek, és még nem is tudtam sorrendbe rakni őket, mert még ezen is vacilláltam, hogy vannak eszközök, amiket használok. Ez legyen hardver, mert hogyha olyan jegyzetelő van nálam, amit felvillogtattál te is itt még a beszélgetésünk elején. Én arra reagálok. Én a Remarque-ből a Tablet Paypal tabletjét én imádom. Szerintem ez egy zseniális találmány, amikor valakinél azt látom, nekem az felmelegíti a szívemet, de én azért, mert egy kocka vagyok ilyen szempontból és szeretem ezeket a dolgokat. Tehát vannak a fizikai eszközök, amik menők. Vannak a fizikai eszközök, amiknél azt mondom, hogy szuper hasznosak, és azért jó ezt az eszközt használni, mert tényleg meggyorsítja a munkámat. De vannak szoftverek, és ez még mindig az eszköz kategória. Én azt gondolom, hogy egy jó CRM az gyakorlatilag csodát tesz bármivel, ami mögé oda tudjuk pakolni, mert egyébként meg nem fogja átlátni. De nem csak az eszközöktől lesz egy értékesítő hatékony, van oktatás, tanulás, van mentoring, van mérhetetlen gyakorlás a háttérben, és még szerintem van egy csomó olyan lehetőség, ami nekem eszembe se jutott így hirtelen, mikor készültem a beszélgetésünkre, hogy mi az, amivel lehet vagy kellene első körben foglalkoznia valakinek, aki ebben fejlődni akar.
 
 - Informatikai szavakkal az offshore-modell jut eszembe, szóval, hogy rétegek vannak, kezdjük a hardverrel, ugye fizikai réteggel.
 
 Van két része. Oké, legyen három. Az egyik, hogy egy papírfüzettel megyünk bejegyzetelni. A következő, hogy egy papírtablettel egy modernebb, digitális jegyzetelő lehetőséggel, eszközzel megyünk be, a harmadik meg a laptopunkkal megyünk be. Na, én a harmadikat nem tanácsolom senkinek. Mert ha bemegyünk a legdrágább, legfennsíbb, legmodernebb laptoppal is, ami wow, megkérdik, hogy mikor vetted már meg. Tied volt az első sorban, álltál. Ez egy jó speech amúgy az elején. Ugye Nice breaker, de azon túl kétoldalú laptopot és egy fizikai gátat emeltél a tárgyalópartnered közé tettél egy ilyen gátat. Oké, hogy fölötte átnézek, meg mellette tök jól látom, meg azért a szemkontaktus megvan. De valójában mit érzékel a másik személy? Te motyorászol egy paraván mögött. Vajon mit írsz róla? Vajon mit csinálsz ott? Lehet, hogy nem is jegyzetelsz, hanem valamit. Tudod, amit nem lát az ember, ami nem transzparens. Lehet, hogy közben egy e-mailt is megnyitott, miközben beszéltem. Zavaró. Ne tedd! Akkor inkább papíron jegyzetelj, de főleg, ha modern a szolgáltatásod, akkor inkább valami elektronikus jegyzetelőn tedd ezt meg.
 
 - Igen, nekem meg a kedvencem ilyen szempontból az volt, amikor ügyféloldalon ültem, és telkónál. Megvolt a tender, és kimentünk az első megbeszélésre, és azt láttam, hogy beültek négyen a kreatív csapatból, hogy akkor a dizájn koncepciót, meg ami egymást így átbeszéljük, és azt láttam az egyik embernél, hogy ő nem erről beszélt, csak így följött a telefon, majd így eldőlt a telefon. Láttam, hogy elkezdtem nyomkodni, mint az állat. És így néztem, hogy de nem baj, csak, hogy akkor, ha nem kell itt legyen, akkor miért van itt? Tehát, hogy azért itt még el lehet menni nagyon beteg irányokba, és ha mesélnék, nem hinném el, de konkrétan végignéztem, hogy kb. elkezdett Angry Birds-ozni a megbeszélés alatt az emberünk, ami nekem egy hihetetlenül sokkoló élmény volt, és így meg kellett tanulnom, hogy na ez az, amit én nem akarok sugalmazni magamról. A laptop az újdonság volt. Nekem még az, amikor elkezdtem vállalkozni, például azt mondták, hogy azért jó egy laptop, ha menő, mert azzal gyakorlatilag egy 20%-ot ráraksz az áradra, ha egy olyan laptopot raksz ki. Viszont tökre el tudom fogadni azt, hogy amikor berakom azt a paravánt, és főleg azt a részét, hogy amikor beszélgetünk, akkor én jegyzetelek, és neki fogalma sincs, hogy éppen mit jegyzetelek. Tehát, hogy az a transzparenciahiány, az a teljesen felesleges kíváncsiság érzet utána ott elkezd termelődni benne, hogy most vele foglalkozok-e vagy sem. Ha vele foglalkozok, akkor az jó, amit írok neki, vagy éppen sértegetem a kollégáknak a belső chaten, és ez biztos, hogy kell. Ezt viszont teljesen meg tudom érteni, hogy ez miért nem jó így.
 - Jó, akkor megvannak már.
 - És mi van, hogyha megérkezik valami, vagy csipog egyet? E-mailen érkezett, meg stb. Szóval, hogy én azért használom ezt a papírtabletet, mert nem érkezik semmi üzenet rá, és nem csippan fel. Amúgy 70 százalékban látják is, hogy mit. Ha rövidebb az asztal, akkor még látszik is, hogy milyen sarokpontokat írok fel, szóval ilyen bulletpointokat. Nem szoktam jegyzetelni litániákat, és egy bulletpoint - sokszor még látszik is.
 - Jó, megvan a hardver része a sztorinak. Akkor mi a következő réteg?
 
 - Az energia és a felkészülés, hogy T, az értékesítő tegyen bele energiát a felkészülésbe, mind a cégbe, a cég problémáiba, meg a személyekbe, hogy kivel tárgyal. Ez a kutatómunka. Sokan meg akarják spórolni.
 - Ezt akartam kérdezni, hogy lehet így első blikkre úgy, hogy még nem tudom a többi réteget, talán ezt érezném a gyenge pontnak, amit el lehet bliccelni azonnali következmény nélkül.
 - A tárgyalás struktúrája. Két dolgot szoktam még mondani, hogy mielőtt bemész egy tárgyalóajtón, és látod a kilincset, és feltépi, úgymond az értékesítő feltépi a kilincset.
 - Két dolgot kell tudnia, hogy körülbelül mit akar eladni? Ez egy-két szolgáltatás. Ugye van vagy öt-hat szolgáltatásod, és abból kettőt már kiválasztasz előre, mert ennek az ügyfélnek körülbelül az működhet. Szóval, hogy körülbelül mi az, amit el akarsz adni, és körülbelül milyen mértékben? Tárgyalástechnika. Én háromnegyed évig tanultam csöndben maradni. Nekem ez nagyon nehezen ment az elején. Tanulj meg csöndben maradni. A tárgyalás első felében szakkérdések ne nagyon veszély, csak kérdések. És utána csönd. Ez nagyon nehéz.
 - Aztán utána irányított kérdések, nyílt kérdések, irányított kérdések, úgy menj tovább. Ezek nagyon jó dolgok, és utána legyen az, hogy te meggyőzöl, utána beszélsz te.
 - Most így nehéz megszólalni ezután, hogy úgy tűnjön, mintha én ebben jó lennék. Nekem a podcast a kezelésem erre, mert én is ebben egyébként egészen szörnyű vagyok. Én a sztori Tellingnek, a történetmeséknek az erejében hiszek leginkább, ami magával hozza azt, hogy rettenetesen sokat tudok egyébként beszélni egy ilyen értékesítési beszélgetésen is, tehát hogy nagyon messzire el tudunk menni együtt, ami én azt gondolom, hogy jó, mert megismernek engem. Rossz, mert rettenetesen sok időt veszek el tőle is, meg tőlem is ugyanarra, amit meg tudnánk egy feleannyi idő alatt is beszélni, csak nekem ez a természetes és ez az, ami miatt nem tudok csendben maradni se. Úgyhogy ezen még én is dolgozok. Mi a következő réteg? Van még réteg?
 
 - Nekem így nem jut eszembe.
 - Hogyha ezek így megvannak, az összes réteg összeáll, akkor alapvetően ott állsz, hogy van egy jó értékesítőd, aki jól tud dolgozni, magabiztosan tud dolgozni, megbízhatóan tud dolgozni és hatékonyan is tud dolgozni. Neked melyik a kedvenced egyébként ezek közül? A személyes kedvenced, ami neked a legjobban megy, amit a legjobban szeretsz csinálni ezek közül a rétegek közül.
 - A Talán a meggyőzés rész, a storytelling, amúgy felkapcsolódok egy kicsit rád, mert az nem egy teljes réteg, de viszont egy epizódja mindenféleképpen egy tárgyalásnak, és nekem megy a sztori pelling.
 
 - Én ezt imádom, tehát ez egy sajnálatos túlságosan is. Jó, én nekem az a meglátásom, hogy azt teszi emberivé. Tehát, hogy az hozza el azt a bizalmi faktort, hogy olyan nyíltabban kommunikálsz, nem csak célirányosan arról, amiről muszáj. Nekem ez volt a megélésem vele kapcsolatban, hogy sokkal emberibb tud lenni egy deal.
 - Sokkal megjegyezhetőbb. A sztoritől nem sokkal megjegyezhetőbb. Nagyon jól kell választani a sztorit. Ha a sztori vezet rá, akkor nem te mondtad, hanem a sztori mondta. Ez nagyon érdekes, hogy a te szád mondja el a sztorit, mégis ő leképzi a sztorit. Ugye képekben gondolkozik az emberek nagy része, és elkezdi vizualizálni, hogy mi történt abban a sztoriban, és mi azt megéli, azt felépítette, és az belekerül a gondolataiba, és hogyha az vezetett valahova, akkor te azt az utat vezetted, de valójában azt ő gondolta végig, és nem arra figyelt, hogy aztán utad neki. És ezért sokkal hatékonyabb.
 - Nem mindegy, hogy megmondják neked, hogy merre menj, vagy segítenek egy elképzelést adni, hogy merre lenne jó menni. Mert arra még siker is van, vagy minden mese végén szokott valami jó történni?
 - Igen, hát a jobbaknak a végén, igen.
 - Igen.
 - Hát, hogyha rossz mesét akarsz hallgatni, vagy hallani, vagy nézni, akkor nézd meg a legújabb cápás horrorfilmet, ami megy a moziban. Olyan vége van, hogy nem lövöm le a poént, de gyakorlatilag úgy álltam föl, hogy dühös voltam.
 
 - Kislányom miatt most nem megyünk ilyen filmekre, még nagyon pici.
 - Ne úgyse lát belőle semmit. Halakat lát, azok cukik, eszegetnek dolgokat.
 
 De egyébként ilyen szempontból, hogyha ezt az egészet összerakjuk, akkor ez nagyon-nagyon sokféle fajta feladat, nagyon-nagyon sokféle fajta fókusz, amihez más energia kell, más dinamika kell, más gondolkodásmód kell, még azt mondom, hogy a sales folyamaton belül is bőven váltakozni, váltogatni kell az analitika között, a kreatív munka között, az aktív odafigyelő kommunikáció között, ami önmagában a figyelemnek gyakorlatilag a száz százalékát megköveteli, hogyha tényleg azt akarom, hogy hatással legyek valaki másra, akkor az a figyelmemnek a legjelentősebb részét magáénak követeli. Mi amikor oktatunk személyes hatékonyságot a Next Academyben, akkor azt szoktuk mondani, hogy az egyik legfontosabb eleme annak, hogy te a nap végén azt tudd érezni, hogy ma hatékony voltál, hogy a bizonyos feladat, nem a projektekre, meg nem a feladatokra, hanem a feladattípusokra kell blokkoljál magadnak időt. Mi ezt tanítjuk, mert ha egyszer rááll a gondolkodásod egy típusú feladatra, akkor hogyha abból megcsinálsz gyorsan többet, akkor az időben és minőségben jobbat fog eredményezni nap végén, mint hogyha egy projekten végigmész, és az összes fajta fókusztípust is végigpörgeted magadban, mert egyszerűen az, hogy váltsál egyikből a másikba, arra azt szokták mondani, hogy ilyen 15-25 perc kell egy váltásra. És ez szerintem ilyen nem megengedhető mennyiség, hogy amikor meg szoktam kérdezni itt két tréning nélkül, hogy hányszor váltasz te egy nap fókuszt. Most, hogyha neked egyszerűbb dolgod van, de kíváncsi vagyok, hogy te szerinted egyébként most így jó is a helyzeted ehhez, hogy építed a saját cégedet, és otthon van egy kisbaba is. Még azt hiszed, hogy oda kombinálom, hogy te egyébként hányszor váltasz fókuszt szerinted egy nap most, ebben az élethelyzetben? Háromszor-négyszer legalább. És az tudod milyen kevés? Az rettenetesen kevés. Mert mindenki úgy áll hozzá, hogy elkezd egy projektet, és azon végig darálja, és a Medián szokott lenni ilyen 12-14 körül. Tehát amit a csoport mond, annak az átlaga.
 - Azért hozzáteszem, most én a halmazokat mondtam, mármint hogy munkával, vagy családdal, és váltok, de azért a munkán belül is váltok egy párszor, szóval, hogy ki fogok jönni az átlaghoz sajnos.
 - És ez szerintem ez a legrosszabb. És itt a kérdés az az már, amikor készültem a mostani beszélgetésünkre, találtam olyan cikket is egyébként, ahol ezt a gondolatot behozták, hogy még a salesnél is kell, hogy blokkoljál magadnak ilyen fókuszálási időket. És ez szerinted mennyire valid, hogy még szélszemből is meg kell ezt tenni?
 - Nem tudom, hány vonallal aláhúz, nem kettővel többel. Miért? Az emberi természet mindig először az egyszerűbb dolgokat akarja megoldani, a folyamatban lévő ügyeket egy picit továbblépni. Igenis erőt kell vegyél magadon, és fókuszálnod kell arra, hogy te az új dolgot. Ugye? Az emberek elutasítástól félnek. Nagyon sokan azért nem szeretnek értékesítők lenni, mert elutasítást kap. Viszont az új ügyfél megszerzése nem megy elutasítások nélkül. Én még nem találkoztam olyannal, aki tízből tízszer nyert.
 
 Igenis oda kell tenni magad, hogy melyik időszakban te most két órát csak ügyfélszerzéssel foglalkozol. És ez lehet hívás, e-mail, linkedin, bármi, de valahogy, hogy megszólítsd ezt a potenciális ügyfelet, arra te rá kell vedd magad, és még ezt is kettébontom, mert nem mindegy, hogy egy általános ügyfelet akarsz, vagy egy trófeát. Igenis kellenek kitűzött célok, amiket másképp készülsz fel rá, és dedikálod. A kedvencem, amikor beszélgetsz, szóval hogy értékesítésben nincs olyan, hogy túlóráztam, meg ilyenek, mert van egy törzsidő, amikor az ügyfelek adminisztrálni lehet. Este meg hajnalban, de hogy van egy törzsidő, és ez amúgy az ügyfeledre jellemző, mert nem tök egyforma. Ismerned kell, hogy az ügyfeleid, akikkel te tárgyalni fel akarod venni a kapcsolatot, az mikor érhető el? Mikor érhető el? Mondok két teljesen eltérő példát. Ha te el akarsz adni valakinek egy befektetés, vagy egy oktatást, azt ő nem törzsidőben akarja meghallgatni, mert törzsidőben bemegy a saját cégébe és a cége ügyeivel foglalkozik. Viszont ha az ő cégének akarsz eladni, akkor abban az időszakban azt kilenctől délután négyig tudod megtenni. Nyolctól kilencig valószínűleg ő is felkészül dolgokra, elolvassa a leveleit. Lehet, hogy le is van halkítva a telefonja. Van egy törzsidő, amikor fel tudod hívni, amikor el tudsz vele meetingelni. Ezt Office Time-nak hívják így általánosságban. Nevezetű időszakban meg már megint nem ér rá, mert már egy csomó olyan dolog van, amit még el kell. Holnapra elő kell intézni, ki kell írni, hogy mi lesz a holnapi rend, mit tudom én.
 - Rendben van.
 - Nap végén rohanás van.
 - Igen, igen, igen. És akkor már nem tud rád figyelni. Ha még el is éred, mondjuk azt, hogy telefonon, nem tud rád figyelni. Oké. Viszont hogyha őt akarod megszólítani, akkor van olyan, hogy a kocsiba, ameddig befelé vezet a munkahelyére, ameddig át nem állítja az agyát, hogy most a munka ügyeivel foglalkozik, addig még tök szívesen beszélgetne a saját befektetéseiről, vagy a saját fejlesztéséről, mint képzéséről, az nem bent az irodai dolog, az még az ő privát, az autóba töltött kis privát része, ahol még befogadja ezeket az információkat.
 - Értem, ez zseniális gondolat. Ez eszembe nem jutott volna, hogy így bontsam meg, hogy kivel mikor akarok beszélni. Nyilván az, hogy mikor dolgozik az oké, de az, hogy máskor kell felhívjam, hogyha az emberrel akarok beszélni, és máskor kell fölhívjam, hogyha a cégvezetővel, az a munkaidő után hívom, hogyha az embert keresem, így jut el az ember szerintem fejben, és utána meg azt mondom, hogy munkaidő után meg, hát nyilván nem hívom, mert az meg udvariatlanság.
 
 De azt hiszem Nézzük befelé! Oké, ez feladom, ez zseniális, ez egy rohadt jó gondolat volt. Mert önmagáért ez érdekes.
 - Úgy néz ki, hogy ha csak időpontot akarsz egyeztetni, egy Sealevel Manager 9-től 4-ig újra van bukkolva. Ebédidőben meg valakivel ebédel, mert azt is kihasználja. Ha csak időpontot akarsz, akkor előtte-utána csípd el, viszont időt, tőle egy órányi időt, mert ugye ugyanúgy ettől a 9-től 5-ig idősávban fogsz kapni tőle. Szóval időpont egyeztetni ezen a sávon kívül, időt kapni tőle, meg szofisztikálisan belül, törzsidőn belül.
 - Zseniális.
 - Zseniális. Jó, ezt én fölírtam magamnak, mint ilyen. Ez mi? Taktika vagy stratégiai szintű dolog? Ez stressz taktika, nem?
 - Taktika. Stratégia, amikor az egészet csináljuk, hogy mi lesz a termék, hova megy a termék, kinek, hogyan, milyen eszközökkel, milyen csatornákon.
 - Ez zseniális, ezt bízzam magamban. Ugyanezen a vonalon, hogy nekem ez szuper hasznos volt, de hogyha még egy kicsit szeretnénk hasznosabbá tenni mindenkinek, nem csak nekem ezt a beszélgetést, akkor mi az, amit így zárógondolatként tudnál javasolni annak, aki mondjuk ott tart, hogy most meghallgatta ezt a beszélgetést és érti, érzi, hogy sok mindennel kell foglalkozni. Ez milyen célt tűzzön ki, ami alá most alárendeli majd azt, hogy akkor mik a fókusz idején, mik azok a rétegek, amikkel foglalkozni akar egyedül vagy csapatban, mi lesz a homokozónak a határa a salesesnél, ami azt a mátrixot utána neki fölépíti. Tehát mik az első célok, amiket tűzzön ki maga alá, vagy maga elé valaki, hogy az alá fölépítse ezt az egész monstrumot, amiről te most itt még csak egy bő órában és úgy érzem, hogy csak megkarcolgatva a tetejét az egésznek, de beszéltél nekem.
 
 - Hát kezdj a stratégiával.
 
 - Pontosan.
 - Te föntről építkezős típus vagy?
 - Igen. Igen. Mert hiába szerzi meg a hogyanját, hogyan jutassa ezt el nyerésre, hogyha nem jó pályán indult el.
 
 Bontsa le, hogy fölülről építse vissza. Mondok egy példát.
 
 Vegye elő azt a számot, amit leírt a következő 20-25-re. Oké, még nem ért el a nyár vége, augusztus vége, a nagyvállalatok augusztus végén, szeptemberben terveznek, kisvállalatok, középvállalatok októberben terveznek, van, akik még később, van, aki csak januárban tervez, de most hagyjuk, és menjünk végig ezeken. 2025-ben leír egy számot 2025-re, és az bontsa vissza, hogy megvalósítható-e. Ne csak azért, mert lát egy dinamikát, és odarajzolt egy számot. Azt kezdje el lebontani, hogy ahhoz hány értékesítő kell, ahhoz hány tárgyalásszám kell, ahhoz hány nyert ügynek kell lennie, ahhoz hány ügyfelet kell megszólítania? Egyáltalán az ő piacán létezik-e annyi ügyfél? Ja, és hozzátéve úgy, hogy amikor targetálunk, akkor nem lehet a 100 százalékot elérni, mert azért mindenhol tortaszeletek vannak, még nem ismerek olyan piacot, ahol nincs legalább két színe.
 - Nincs Coca Cola, meg Bepsi.
 - Jó.
 - Vezesse vissza az egészet.
 - Jó, ez tök jó egyébként a stratégiában, és utána leírni egy tök egyszerű fapados matekot, hogy az hogyan tud kijönni, az a végösszeg. És ez egy gyönyörű keretet tud adni egyébként az, hogy ahhoz hány projekt kell, ahhoz hány ember kell, ahhoz mennyi adminisztrátor kell nekem a rendszerben. Az gyakorlatilag a mátrixnak az egyik egyenese lesz ez az egész, amit fölépítettem, és arra kell csak az Y tengelyhez az X-et hozzárendelni és már megvan a mátrixom egy bizonyos szempontból. Jó, ez zseniális.
 - Szerintem ez működik.
 - Én nagyon-nagyon szépen köszönöm az idődet, a tanítást. Nekem sokat adott, úgyhogy remélem, mindenkinek, aki hallgatta és nézte, ugyancsak ilyen gondolatokkal fogja most majd lezárni a podcast lejátszóját, vagy a Youtube-ot, hogyha videón néztétek, úgyhogy nagyon-nagyon szépen köszönöm neked, hogy itt voltál, aki pedig fogyasztotta a tartalmat, nektek pedig a figyelmeteket.
 - Köszönöm, hogy itt lehettem. Sziasztok!
 - Szia!