Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Willkommen zum "Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream" von ROHDE BAIER Rechtsanwälte. Unsere Podcast-Reihe bietet Insights aus erster Hand in die verschiedenen Phasen von M&A, PE und VC Transaktionen. Erfahre mehr über Themen wie Due Diligence, Vertragsverhandlungen, Unternehmensnachfolge und Dealmaking. Empfohlen für Anwälte, Investoren und Unternehmensführer, die einen fundierten Einblick in die rechtlichen Mechanismen von Mergers & Aquisitions suchen.
Kick-off Call - Insights aus dem Legal Workstream
Financial & Legal Workstreams als Werttreiber in M&A - Interview mit Dr. Sascha Haggenmüller von Radial
Entdeckt gemeinsam mit uns und unserem Gast Sascha, dem Co-Founder von Radial, wie man mit einer soliden finanziellen und rechtlichen Planung den Unternehmenswert steigert. In unserer neuesten Episode sprechen wir über die Bedeutung von strukturierter Finanzmodellierung und die Kunst, Einmaleffekte zu normalisieren. Wir geben euch einen exklusiven Einblick, wie Radial und ROHDE BAIER innovative Wege beschreiten, um komplexe Finanztransaktionen und Rechtsfragen zu meistern.
Begleitet uns auf einer Reise durch den Verkaufsprozess bei der wir die strategische Rolle von Financial Advisers & Anwälten im M&A-Prozess beleuchten. Sascha berichtet, wie eine präzise Financial Due Diligence und interdisziplinäre Zusammenarbeit die Sicherheit einer Transaktion signifikant erhöhen kann.
Schließlich widmen wir uns dem immer präsenteren Thema ESG und dessen Einfluss auf die Unternehmensbewertung. Erfahrt, warum ESG-Kriterien weit über die Erfüllung von Compliance hinausgehen und wie sie als Werttreiber in Transaktionen fungieren. Wir teilen praxisnahe Tipps, wie Unternehmen ESG-Aspekte erfolgreich in ihre Geschäftsprozesse integrieren und so ihre Marktattraktivität steigern können. Lasst euch nicht die Gelegenheit entgehen, zu verstehen, wie ein proaktiver Umgang mit diesen Themen den Unternehmenswert nachhaltig beeinflussen kann.
Website
www.rohdebaier.de
Ja, so, ihr Lieben. Neue Podcastfolge heute zu Gast bei uns der Sascha von Radial, geschäftsführer und Gründer von Radial, und wir freuen uns ja, dass du bei uns bist, lieber Sascha.
Speaker 2:Vielen Dank, dass ich da sein darf.
Speaker 1:Ich habe wird vorschlagen, wir machen mal so eine kleine Vorstellungsrunde. wie kommen wir eigentlich zusammen? was ist so der Hintergrund? was bewegt Rode Bayer und Radial zusammen zu arbeiten? Ich glaube, was die Ausgangsstory angeht, da könnt ihr beide ein bisschen mehr Content liefern.
Speaker 3:Ja, sehr gerne. Wo haben wir uns kennengelernt? der Sascha und ich haben uns kennengelernt auf der D-Sourcing 2023, will jetzt gar nichts Falsches sagen 23, da ist man ja gezwungen zum Speeddating, und beim Sascha hat es mir ganz gut funktioniert. da haben wir Nummern ausgetauscht.
Speaker 2:Wenn es immer so laufen würde. Ne, genau so war das SteelSourcing 23, der anstrengendste Tag des Jahres, sagt man ja bekanntlich, weil man sehr viel mit Speeddating tatsächlich beschäftigt ist. Es ist schön, wenn sich Kontakte dann natürlich auch halten und weiterentwickeln, so wie es bei uns ja war. Wir haben uns ja dann zwei, drei mal virtuell telefonisch unterhalten haben.
Speaker 2:Da glaube ich gemerkt, dass es sehr gut weibt und dass ihr sage ich mal aus der rechtlichen Brille kommend, gründertechnisch, und wir aus der Finance-Ecke kommen. Da glaube ich, einen sehr ähnlichen Spirit haben, was so Dynamik angeht, und gewisse Dinge, glaube ich, so ein bisschen anders zu machen. Ja, dann hattest du mich ja auch in Johannes quasi weiter empfohlen oder mir den Johannes weiter empfohlen. Wir waren dann zwei Mal essen, haben uns auch super gut verstanden, und es hat dann soweit geführt, dass wir jetzt den Büro Gemeinschaft in München haben mit Johannes, was natürlich auch super, super schön ist, wie sich dann manchmal so die Dinge fügen, und ja, jetzt werden es glaube, die nächsten Jahre, wird es jetzt spannend, könnte ich mir vorstellen im Rahmen von dem einen oder anderen Projekt, was man auch zusammen macht, und entsprechend freue ich mich, dass wir halt die gemeinsamen Anknüpfungspunkte ein bisschen diskutieren zusammen.
Speaker 3:Ja super ja super.
Speaker 1:Ich glaube auch, dass würde man. Wahrscheinlich ist das der Kerngedanke von so einem Netzwerk-Event, und dann auch ein starkes Netzwerk einfach nachhaltig auszubauen, vor allem, wenn man dann eben gemeinsam Anknüpfungspunkte hat und da auch vielleicht so ein bisschen dazu was ist eigentlich so der gemeinsame Anknüpfungspunkt? Also Rode Bayer als legal transactional spin-off, wenn man das mal neudeutsch verpacken möchte, das hat ihr letztlich genau das Dependant dazu von der Finanzecke mit radial und habt da, glaube ich, eine ganz spannende Herangehensweise entwickelt. Oder geht auch an Transaktionen mit einem ganz eigenen Arbeitsmodus ran. Vielleicht erzählst du uns dazu so ein bisschen was.
Speaker 2:Ja sehr gerne. Also vielleicht kurz zum Hintergrund. Also ich war ja da vor zehn Jahren im Big Formfeld unterwegs, ganz klassisch mal in der Wirtschaftsprüfung begonnen. Wenn man Zahlen gerne hat und nicht so richtig weiß, was man machen soll, dann geht man in die Audit, meines Erachtens nach wie vor eine der besten Schulen für Leute, die irgendwas im Finanzbereich machen möchten. Wir haben ja lernt, halt, sag ich mal, buchführung, bilanzierung, bewertung von der PIK auf und bin dann allerdings vier Jahre später in die Restrukturierungsberatung zu die Leuk gegangen, also überwiegend mit Krisenunternehmen gearbeitet und da schon so den Nied für Geschwindigkeit im Prozess kennenlernen dürfen. Also immer wenig Zeit, wenig Geld, und trotzdem mussten Zahlen sehr, sehr transparent aufbereitet werden für unterschiedliche Stakeholder, für die Banken, für Lieferanten etc. Und nach zehn Jahren haben wir dann gemeinsam mit meinem Mitgründer, dem Wolf-Heinrich Werling, entschieden, radial zu gründen, so ein bisschen mit der Maßgabe, finanzprojekte sehr, sehr hands-on zu machen. Wir glauben einfach, dass Finanz heutzutage keine PowerPointfolien braucht, außer vielleicht mal für ein Status Update oder Ähnliches, und konzeptionelle Arbeit. Wichtig ist strategische Arbeit. Wichtig ist aber, das zumeist dieses hands-on Thema in dem Bereich ganz extrem fehlt und zugleich auch die IT-Affinität, die heutzutage notwendig ist, sprich, mit Buzzer, big Data, analytics sozusagen im Alltag zu arbeiten, weil das ist grundsätzlich das, was die Unternehmen heutzutage umtreibt, und das ist auch das, wo wir mit Radiales unterwegs sind.
Speaker 2:Wir haben von den Überschriften her zwei klassische Felder. Das eine ist Transaction Services. Das sind wir jetzt aus Finanzsicht eben im Rahmen von Financial to Diligences unterwegs. das ist klassisch machen Unternehmensbewertungen inklusive Unternehmensbewertungsgutachten, begleiten Unternehmen in Verkaufsprozessen, also insbesondere Unternehmerinnen und Unternehmer im Verkaufsprozess, wo er zumeist einfach methodisch ein bisschen know-how notwendig ist. Und zum anderen haben wir diesen Bereich Value Creation Services, wo wir viel mit diesem Datenthema eben Zugange sind. Also die typische Problematik heterogene Datenquellen in Unternehmen, heterogene Systeme, jede Datenbank sagt dir was anderes, und es passt nichts zusammen, und jedes Problem wurde die letzten 20 Jahre gefühlt mit einer neuen Software gelöst, und heutzutage wundert man sich jetzt, dass die nicht so richtig ineinandergreifen. Und da machen wir relativ viel im Bereich Reporting und Controlling, automatisierung, arbeiten dafür mit Power BI als Tool, und um eben diese unterschiedlichsten Datentöpfe, die in den Unternehmen dann vorhanden sind, automatisch anzuzapfen und halt in ein fundiertes Zahlenwerk zu übersetzen.
Speaker 2:Ich würde sagen das ist unser Home-Turf, wo wir unterwegs sind.
Speaker 3:Also vielen Dank erstmal für die Beschreibung des doch recht breiten Tätigkeitsfelds. Wir können ja gleich nochmal besprechen, warum das wichtig ist für Transaktionen und auch Big Data, und wie man das sortiert, und warum eine vernünftige Aufbereitung, vorbereitung und Durchführung für den Erfolg von der Transaktion generell extrem wichtig ist. Ich finde, eine Sache, die du eben gesagt hast, die ist extrem spannend, nämlich dieses, dass sie konventionelle Art und Weise zu arbeiten im Vergleich auch vielleicht zu Big 4 und so, dass sie vielleicht nicht mehr unbedingt zeitgemäß, jedenfalls aber nicht notwendig ist, sondern dass eher der Hands-on-Aprach relevant ist. Sie brauchen keine Powerpoint-Folien, um irgendwas zu zirkulieren, die einfach nur Zeit kosten, und keiner guckt sie sich an, und man kann sie auch nicht richtig bearbeiten. Das ist sowieso ein Nightmare für jeden Anwalt, der nur mit Word arbeitet. Aber so ähnlich ging es uns ja auch, und wenn wir uns vorstellen, dann sage ich manchmal, ich habe mich selbstständig gemacht oder wir sind selbstständig, damit wir endlich die Dinge anders machen können, über die man sich so lange so oft beschwert hat. Und das muss man natürlich auch erstmal beweisen.
Speaker 3:Aber dazu zählt eben auch, die Prozesse einmal neu zu denken und zu überlegen, was davon ist eigentlich so super sinnvoll, und was davon macht man einfach nur, weil es immer gemacht wird, und da gibt es sicherlich eine Schnittmenge, wo man sagt okay, das ist ein Prozess, den sollte man beibehalten, und dann gibt es aber auch Themen, wo man sagt, das vielleicht nicht. Ich brauche zum Beispiel in der kleinen Einheit keine zwei Seniorpartner, die dann auf den Calls dabei sind, sich kurz briefing lassen, ansonsten aber mit der Vertragsdokumentation nichts zu tun haben. Ich will eigentlich nur noch Leute haben auf dem Deal, die zu jedem Zeitpunkt auch wissen, was auf dem Deal abgeht. Man muss sich sicherlich die Aufgaben ein bisschen verteilen, aber ich kann es mir eigentlich in dem kleinen Setup nicht mehr leisten, dass ich Leute habe, die da mitschwimmen, ohne wirklich in dem Deal drin zu sein, und ich will eigentlich, dass man dann immer drei Ansprechpartner hat, die alles wissen von dem Deal, und nicht irgendwie, dass ich sage, das ist ein DD-Thema, dann musst du bitte den Associate anrufen, und das ist ein Vertragsthema, dann musst du beim Partner anrufen, und das ist ein kleinen Relationship-Thema, dann musst du beim Senior, senior, senior Partner anrufen.
Speaker 3:und das darf eigentlich nicht mehr sein. und das ist zum Beispiel eine Sache, die wir hier anders machen, weil wir sagen, verantwortung ist ein wichtiges Thema. Wenn wir ein Deal übernehmen, dann tragen wir die Verantwortung, und ihr habt immer ein Ansprechpartner, der auch seine Verantwortung wahrnimmt und zu jedem Zeitpunkt alles wissen will, was in dem Deal stattfindet.
Speaker 1:Ja vor allem spannend auch, glaube ich, den Punkt der Geschwindigkeit. Also das kommt dann so ein bisschen aus der Ackerhands-On-Thematik, weil ich glaube, gerade auch in sehr eingefahrenen Strukturen viel, auch oft dazu neigt, das Selbsterhaltungsprozess zu sein. Also ganz praktisches Beispiel jeder von uns kennt den 400 Seiten der Deal Report, der dann natürlich im Wesentlichen oftmals es gibt sicher Transaktionen, wo man den braucht und wo man auch Dinge sehr, sehr tief aufbohren muss aber nach unserer Erfahrung ist in einem ganz überwiegenden Teil der Transaktionen eben sehr Geschwindigkeitslammen, sag ich mal, wenn man lange damit beschäftigt ist, den Deal Report kosmetisch so hinzuflicken, dass am Ende damit vielleicht jemand glücklich wäre, dass es dann überhaupt anschaut, und wo man aber wahrscheinlich mit einem vernünftigen Judiz und mit einem vernünftigen Executive Summary und auf die wesentlichen Themen fokussiert due diligence gemacht die Transaktion eher beschleunigen würde, statt sie dann durch vielleicht nicht durchdachte Prozesse oder tradierte Prozesse einfach zu lämen.
Speaker 2:Ja, ich würde da noch ergänzen ich glaube, die Komplexität kommt ja einfach aus der sagen wir mal, der Größe der Mandandschaft und der Komplexität des Deals. Ich glaube, wir sind ja als Rode Bayer, wir als Radial wir sind ja überwiegend ein Mittelstand unterwegs, wir oft im Rahmen von Transaktionen, die eben erstmalige Käufe von dem PE sind, wohnmittelständisches Unternehmen gekauft wird, die mit einem Private Equity Investor beispielsweise zuvor noch nie was zu tun hatten. Ja, und wenn ich da jetzt mit einer Information Request List mit 200 Punkten direkt mal auf den Gesellschaft dazugehe, dann fragt er sich im ersten Schritt schon mal was ist jetzt eigentlich los, Wie macht es überhaupt, wenn es schon so losgeht? und wenn ich zugleich mit einem riesen Beraterteam da anroll, dann fragt er sich das noch mehr. Also ich glaube, das eine ist vielleicht auch eher Konzern, was wir jetzt auch gar nicht stemmen könnten, fairerweise.
Speaker 2:Aber ich glaube, gerade dieses Hands-on-Thema im Mittelstand, wo wir ja unterwegs sind, reinzubringen, auch mit den Gründern, mit den Unternehmern einfach entsprechend zu sprechen auf einem einfachen Level, auf einem verständlichen Level, was ich jetzt gar nicht despektierlich meine. Es gibt halt viele Fachbegriffe, die dann umher schwören, und die muss ich halt irgendwo in einfachen Worten rüberbringen können, und ich glaube, da kommt gerade der Mehrwert her, die dann auch im Prozess nicht schon am Anfang zu verlieren? Ja, und das glaube ich, geht relativ schnell, wenn man dann mit Kanonen auf Spazen schießt.
Speaker 3:Ja, ist extrem, extrem wichtig, auch nach unserer Erfahrung, und das ist auch ein Punkt, wo no-transcript aus der Anwaltsperspektive viel falsch und viel richtig machen kann. Wenn ich eine Requestliste habe, dann muss ich die anpassen. Anpassen heißt nicht, ich ändere oben irgendwie die Firma, um die es geht, und nehme dann vielleicht noch die US-Fragen raus bei einem eher nationalen Thema, sondern anpassen heißt, ich gucke mir wirklich mal die Infos an, die ich schon habe, und wenn ich die Infos im Moment schon habe, die muss man sich natürlich bestätigen lassen. Jetzt kommen dann wahrscheinlich die ganzen Anwälte und sagen, kann man sich nicht darauf verlassen? muss man trotzdem abfragen, ist ja fein.
Speaker 3:Aber für die Requestliste am Anfang sollte man eine Liste vorlegen, die handhabbar ist, die verständlich ist und aus der ersichtlich ist, warum man diese Fragen jetzt wissen will. Fragen zu stellen, die ich schon längst beantwortet habe, oder Fragen zu stellen, die offenbar überhaupt gar keine Relevanz haben, es gibt keinen Sinn und toppelt nur den Deal. Und ich glaube, was wichtig ist, dass man auf beiden Seiten diese, auch diese educational Verantwortung übernimmt. Man muss auch einen PE-Finanzinvestor vielleicht mal auf einen Mittelstände in irgendeiner Form vorbereiten und sagen hier Leute verstanden, dass das euer Prozess ist, man ist auch alles gut, und der Prozess hat auch in der Vergangenheit immer funktioniert.
Speaker 3:Aber schau mal, das ist jetzt ein Mittelständler, das ist ein bisschen anders und ein bisschen so. Wir haben vielleicht schon mal mit dem und dem gesprochen und kennen das und das. Da würde ich vielleicht den Prozess in der und der Form anpassen. Und lasst mal die anderen Themen vielleicht ein bisschen später angehen, wenn wir ein bisschen wärmer geworden sind, und beim Mittelständler auch einfach mal sagen hier, das ist jetzt ein Prozess, der läuft so und so, nicht erschrecken lassen. Das ist am Anfang normal, und es wird so und so gemacht. Und da kann man, glaube ich, ganz gut, wenn man die Leute vorbereitet, das Matchmaking in irgendeiner Form erleichtern. Aber das ist, glaube ich, auch eine ganz gute Überleitung zu der Frage warum sprechen wir heute? Inwiefern sind eigentlich unsere Bereiche komponentär, oder warum ist es wichtig, dass wir auf einer Transaktion zum Beispiel gut abgestimmt sind? Kannst du mal aus deiner Perspektive, sascha, sagen, wie du das siehst?
Speaker 2:Ja, also ich glaube, grundsätzlich ist ja so, dass wir tendenziell wahrscheinlich deutlich früher drin sein sollten. Also ich nehme jetzt mal den.
Speaker 2:Idealfall einer Transaktion, den wir auch in vielen Projekten glücklicherweise so erleben dürfen. Das ist halt viel. Die Vorbereitung der Financials in einfachen Worten. Ja, ich sag mal, wenn ich in eine Transaktion starten möchte, dann sollte ich das idealerweise mit einem fundierten und stabilen Zahlenwerk tun, das in sich schlüssig ist, das transparent ist, das quasi passend zur strategischen Geschichte, zur Marktgeschichte, zur ich sag jetzt einfach mal Commercials-Seite einfach passt und in sich einfach erläutert und schlüssig ist. Und ich glaube oft, ich meine, wie passiert es oft im Regelfall und das meine ich jetzt auch nicht despektierlich der Unternehmer, die Unternehmerin möchte verkaufen, geht zum Steuerberater, sagt hilft mir damit, ja, und dann geht es halt entsprechend los, und dann habe ich halt auf der Gegenseite beispielsweise einen hochprofessionellen Private Equity Investor sitzen, der das tagtäglich macht.
Speaker 2:Der, die Steuerberaterin, macht es vielleicht nicht, und da muss man, glaube ich, gewissermaßen aufgestellt sein. Also wir unterstützen in der Regel relativ früh, möglicherweise schon, wenn der Gedanke gereift ist, ich möchte das Unternehmen vielleicht verkaufen. Ja, und quasi alles, was Unternehmer im Bauch haben, und auch das, was die Unternehmen erfolgreich gemacht hat. Ich würde mir zum Beispiel als Berater nie anmaßen, dass ich den nach acht Wochen erklär, wie ihr Geschäft funktioniert.
Speaker 2:Ja, also, das kann ich nicht, es gibt andere vielleicht, die machen das, das würde ich nie tun, und ich respektiere das auch total, und ich respektiere auch das unternehmerische Bauchgefühl, weil das ist das, was das Unternehmen am Ende wirklich groß gemacht hat. Nur, wenn ich in so ein Prozess reingehe, muss ich halt ein paar strukturelle Themen nachziehen. Ja, also, lange Rede, kürzer Sinn. Ich muss hergucken, dass ich ein fundiertes Finanzmodell aufbaue, was eine saubere Historie zeigt, wo eine Gewinn und Verlustrechnung drin ist, wo eine Bilanz drin ist, wo eine Cashflow-Rechnung idealerweise drin ist, die integriert ist.
Speaker 2:Ja, dann muss ich je nachdem, wo ich im Jahrgrad bin, halt einen sauberen Vorkast machen auf das jeweilige Gesamtjahr und muss dann idealerweise das Folgejahr irgendwie auf einer Monatsebene planen und zusätzlich noch eine Mittelfristplanung von 1, 2 Jahren hinten dran packen, eben in diesem Three-Statement-Model, wie man ja so sagt, und das halt klar mit Treibern hinterlegen, mit klaren KPIs hinterlegen und das einfach einmal sauber abstimmen. Und ich glaube, dass gerade wenn man sich dann überlegt, ist es jetzt wert, da jemanden extern reinzuholen? das kostet auch viel Geld, und das nicht unerheblich in vielen Bereichen, gerade die Übungen dann auch dort das folgen ganz kurz im Vorgespräch auch die Thematik EBDA Adjustments erwähnt, also Normalisierungen, ergebnis-normalisierungen, die eben außergewöhnliche oder einmalige Effekte darstellen, die ja bewertungsrelevant sind. Allein die Übungen mal zu machen, wirklich historisch mal rauszuarbeiten, was war hier jetzt einmalig, außergewöhnlich, insbesondere wenn ich schnell wachsende Unternehmen habe, gründungskosten für Gesellschaften im Ausland, vielleicht auch Gehälter, die überhöht sind an einer oder anderen Stelle, vielleicht Personen, die ich jetzt schon einstelle, um zukünftiges Wachstum zu realisieren, die jetzt aber noch gar nicht produktiv sind, und solche Geschichten. Also, es gibt unfassbar viele Normalisierungsbestandteile, um wirklich eine nachhaltige Marge zu zeigen als Basis für die Bewertung.
Speaker 2:Allein diese Übung egalisiert üblicherweise immerhin. Vielfach ist das, was frühzeitiger Support an der Stelle kostet. Und ich glaube, so dieses Zahlenwerk einmal aufbereiten, die Normalisierungen einmal sauber rauszuarbeiten, dem Unternehmer der Unternehmerinnen und Unternehmer zu erläutern, wie bewertet wird, was da am Ende wahrscheinlich an Wert auch rumkommt bei dem Unternehmen, das schafft eine ganz, ganz solide Grundlage, um den Prozess dann weiterführen zu können.
Speaker 3:Wenn du und Johannes kann gleich weitermachen. nur eine Sache sagen, was ich immer ganz interessant finde, wenn du sagst, ihr seid viel früher im Prozess. das ist so ganz ganz regelmäßig, und der Grund dafür ist meines Erachtens, dass Anwälte Geld kosten Und man immer denkt, je früher ich die reinnehme, desto schneller oder desto eher fangen die Anstunden zu produzieren. die muss ich ja bezahlen, so. gleichzeitig ist es aber so, je früher die Anwälte jetzt mache ich ein bisschen Werbung für die Anwälte in M&A-Prozessen aber je früher die Anwälte drin sind, desto besser wird wahrscheinlich die Qualität der Transaktionsberatung auf der Anwaltsseite sein.
Speaker 3:Und wir haben das ja, wir haben ja eine Lösung entwickelt, warum wir glauben, dass es eben kein Nachteil mehr ist, uns früh mitzunehmen, sondern eher ein Vorteil. weil wir einfach sagen, wir versuchen mit dem Mandanten von vornherein irgendwie ein Budget man kann festpreis sagen, fixpreis oder ein Overall-Cop-Cap zu entwickeln, und dann einfach sagen pass mal auf, es kostet dich am Ende nicht mehr als X. Ja, wenn man das kann manchmal ist es nicht so leicht, aber wenn man das kann sagen, das kostet nicht mehr als x, und dann ist es auch scheiß. egal In Anführungsverband wie reinkommen. ja, und je früher das so besser, weil dann die Qualität höher ist. Man muss nicht mehr warten, bis der Datenraum aufgeht oder bis irgendwie die die Angebote reingeflattert sind und man dann sich festgelegt hat auf zwei oder drei, sondern man kann tatsächlich sagen so, lieber Anwalt, ich erwege jetzt nur zu verkaufen, so, und start jetzt den Prozess mit der Radio.
Speaker 3:in Bereiten das jetzt vor. Wir wollten euch nur mal ein Herz abgeben, weil dann können wir auch schon auf die Themen die, die du eben beschrieben hast, drauf gucken. nicht weil wir glauben, dass wir bei euch irgendwas zu sagen hätten, aber Wir müssen es halt verstehen. also hilft mir auch total einfach zu verstehen, welche adjustments ihr gemacht habt Und welche Einmarteffekte das waren, weil möglicherweise muss ich dir irgendwie im Vertrag abbilden, oder wenn ich mir dann die Bridge angucke von Enterprise Value zur Equity Value, muss ich auch verstehen, welche Sachen sind das, weil es nicht Seiten vorkommt, dass die Anwälte die Formel machen, und dann sind da irgendwie Sachen drei oder vier mal abgezogen, so. Es muss ich ja auch irgendwie mal begreifen, damit ich in der Lage bin, überhaupt diese Themen mit zu diskutieren.
Speaker 1:Ich glaube, das ist vor allem auch die Szenergie. Wir hatten wir hatten Eingangs drüber gesprochen Was ist eigentlich hens und was ist eigentlich eine agile Einheit? Also sind beides Begriffe, die, glaube ich, so bisschen auch Trend Basswords geworden sind. Aber das zeigt sich, glaube ich, jetzt an diesem Beispiel ganz, ganz deutlich, und das kann man vielleicht auch so ein bisschen von hinten her aufsäumen, gerade wenn man sagt, man kann von vorne rein absehen, was ungefähr passiert und was es kosten wird.
Speaker 1:Dann ist, glaube ich, sicher, wenn man von Anfang an und relativ frühzeitig miteinander arbeitet und auch interdisziplinär die Teams ineinander greifen, können, also der Financial Workstream und der Legal Workstream ganz ohne irgendwelche Berührungsängste ineinander greifen, sich auch abstimmen können Am Ende vom Tag für die Unternehmerin und für den oder den Unternehmer oder auch, wenn es irgendwie ein Abverkauf einer Tochtergesellschaft ist, am besten beraten, wenn oder das Beratungsprodukt am besten, wenn es möglichst ganzheitlich ist und möglichst grenzenlos und integral ineinander greifen. Und das funktioniert, dann, glaube ich, nur, wenn man von vornherein auch eine gewisse Sensibilisierung für die Themen entwickeln kann, auch interdisziplinär. Und deswegen ist es, glaube ich, auch so wichtig, dass man diese Geschwindigkeit aufrecht erhält, dass man diese Agilität aufrecht erhält und dass man auch diesen interdisziplinären Austausch früh aufrecht erhält, und lieber, man ist mal auf dem Kohl mit drauf, oder man ist mal bei einer Besprechung mit dabei, wo man schon von vornherein strategisch sich um Dinge Gedanken macht, die dann im Zweifel ausgemerzt werden können oder die man bewusst angehen kann, als dass sie dann viel später in einem Prozess aufkommen und dann zumeist nur noch viel schwerer und auch sowieso viel teurer nur einzufangen sind, weil klassisches Beispiel also, wenn man, wenn man dann noch, wenn man dann ein Thema versucht einzufangen, und hat dann vielleicht von der von der Käuferseite da schon ein großes Berater Team drauf, dann potenzieren sich die Themen in so weit, dass sie, dass sie zur Nauseau werden können in in in manchen Fällen, und das soll natürlich nicht passieren. Und das heißt, ich glaube, wesentliche Gedanke von so einer frühzeitigen interdisziplinären Zusammenarbeit und gerade auch von sehr, von dem sehr gut und nahbar aufbereiteten Zahlenwerk, was einfach so die Gesamtfinanzius angeht, ist Dass man einfach die Themen vernünftig zu einem, zu einem Erfolg bringt, und dass man dann eben auch nicht jeder kennt, die Berater und vor allem auch die Anwälte es kann man auch ganz selbstkritisch sagen die auf Transaktionen kommen und sagen verstehe ich nicht, ist ein Riesenthema, wir haben irgendwie in drei Wochen Signing funktioniert, so alles nicht. Und das sind aber, glaube ich auch und so bisschen auch die Kollegen in Schutz zu nehmen, vielleicht auch Themen, weil einfach die Workstreams nicht abgestimmt sind.
Speaker 2:Ist eine klassische Return und Investment Betrachtung im. Endeffekt. Das kostet am Anfang ein bisschen, was, aber hinten raus wird sich das immer wieder viel, viel besser amortisieren, weil am Ende kostet ein Transaktion so viel Geld, was Berater angeht, und insbesondere, wenn es dann am Ende nicht ineinander greift, dann wird es halt in der. Regel teuer.
Speaker 2:Ja, also ich glaube, diese, diese Berührungsangste am Anfang, die verstehe ich auch voll und ganz, da brauchen wir gar nicht darüber diskutieren. Aber auch dadurch, weil die Erfahrung, glaube ich, dann oft nicht da ist, wie hitzigt es dann hinten raus werden kann zwischen den Parteien, und wie viele Schleifen da gedreht werden müssen, weil wieder da eine Zahl im Vertrag nicht nachvollziehbar ist, weil wieder doch jetzt im Business Plan nicht so was gekommen ist, wie gedacht, und so weiter und so fort. Das sind alles so Themen, die ich mir, die ich mir so halt eben eben sparen kann.
Speaker 3:Von dem kann ich dem nur absolut zustimmen und das ist auch nur um den zuzustimmen, ist ja ganz oft die Vorbereitung von der Transaktion ist nicht irgendwie eine Phase, sondern es ist eine Strategie. Weil das ist wie bei bei euch wenn man die Zahlen sinnvoll vorbereitet und aufbereitet hat und weiß, worüber man spricht, dann nimmt man ganz, ganz viel, worüber man später streiten würde, im Vorfeld schon weg. Und bei uns ist auch so, dass ich sage, wenn ich auf der Verkäuferseite bin, dann verstehen die, vor allem die, die zum ersten Mal eine Transaktion machen, gar nicht so sehr. Warum brauche ich jetzt diesen ganzen Hack Mac um den Datenraum? So, das ist doch, ist doch alles vollkommen klar und ist doch absurd, dass die mir nicht glauben, dass mir die Anteile gehören.
Speaker 3:Ich bin hier seit 50 Jahren irgendwie alleiniger Gesellschaft da. Natürlich habe ich damals mal was gekauft, und es wurde dann Irgendwie von der KG zu der GmbH und so. Aber das war doch schon so lange her. Ich verstehe gar nicht, warum die das alle brauchen. Und wir gehen dann da rein und sagen, wir wissen, das ist ein lästiger Prozess, aber schau mal, wir machen hier einen Kaufvertrag, und er wird dann später um die Haftung gehen, und er wird es darum gehen.
Speaker 3:Kann ich das, was der Käufer weiß, ausschließen? als Haftungstab bestand klassische Kenntnis des Käufers. Wenn ich das möchte, was für den Verkäufer positiv ist, brauchen vernünftigen Datenraum, kann ich sagen, alles, was im Datenraum ist, das gilt als die bekannt, so. Und dann Muss der liebe Käufer sagen okay, das muss ich mir zurechner lassen, das wird aber nicht tun, wenn alle Unterlagen im Datenraum überhaupt nicht beschriftet sind, wenn die Schwerzungen nicht nachvollziehbar sind, wenn Sachen rausgelöscht werden, wenn ich struktur kaut und rüben ist.
Speaker 3:Das ist einfach so. Eine gewisse ist einfach Frontlastik. Manchmal der Prozess, wenn man in ihn richtig machen will, muss man nicht, man kann auch einfach den Prozess laufen lassen Und dann später die Themen lösen. Es wird halt anstrengend, und dieses einmal den Leuten das zu erzählen, gerade wenn sie am Anfang vielleicht noch unerfahren sind, das erfordert, habe ich so ein bisschen Überzeugungskraft und der Bezeugung Arbeit, die sich aber lohnt. Ja, und wir haben eben schon mal angedeutet wir haben ja Rode Bayer im Büro in Frankfurt, und wir haben jetzt auch ein Büro Rode Bayer in München, und da habt ihr euch quasi als Bürogemeinschaft zusammen getan, mehr oder weniger, was jetzt auch, glaube ich, extrem viel Sinn ergibt, weil die Anwälte müssen verstehen, was ihr macht, und ich glaube, bei euch ist auch sinnvoll zu verstehen, wie arbeiten die Anwälte, damit man da den Schulterschluss richtig hinbekommt, und der hilft es einfach total, wenn man in einem Gebäude ist und dann sich auch, wie man sich auch das ist tatsächlich manchmal.
Speaker 2:Manchmal, auch wenn wir, glaube ich, prozesse oder Transaktionsprozesse recht gut verstehen, ist mehr trotzdem in seiner eigenen Bubble unterwegs. Ich glaube, das muss man auch selbstkritisch sagen. Ja, jeder sieht sein. Ich sehe mein Financial Workstream vielleicht mit ein bisschen Text noch zusammen, ein bisschen CDD, weil ich mich mit denen abstimmen muss, jetzt Käuferseitig andersrum. Genauso bin ich halt in meiner Financial Bubble unterwegs. Ihr kommt sehr stark von der Legal-Seite, guckt aber trotzdem so ein bisschen auch auf die Zahlen. Ich glaube, der Austausch ist auch einfach extrem wichtig, um den Prozess am Ende gut zu machen, muss man ja selbstkritisch auch sagen Ja, ich meine, du hast dann in einem sehr, sehr intensiven Prozess meistens nicht die Muse, noch drüber nachzudenken, wie es jetzt den Anwältengrad geht oder den anderen Workstreams.
Speaker 2:Sondern bist halt da sehr, sehr stark natürlich auf dein Thema fokussiert. Ja, deswegen ist das in diesem Fall so.
Speaker 3:Wobei die Werttreiber liegen ja dann in eurem Feld. Das muss man. Ich glaube, jeder nimmt seinen eigenen Bereich, immer erst den wichtigsten Bereich, wahr, weil man eben die Tücken und vielleicht auch die Chancen kennt. Aber wenn wir über den Kaufvertrag reden, dann geht es uns ja darum, sinnvoll abzubilden, was ihr euch überlegt habt auf der Financial Seite. Wie ist der Kaufpreismechanismus irgendwie gedacht, und ist der so, wie ich den da beschrieben habe? passt das überhaupt, oder laufe ich hier mit der Earnout-Klausel in so ein Szenario rein, wo ich mich auf jeden Fall Ende 2026 streite oder nicht? Aber im Wesentlichen geht es ja darum, das abzubilden, was ihr euch überlegt habt, Und deswegen muss man, glaube ich, auch einfach mal wahrnehmen, dass der eigene Bereich vielleicht auch durchaus wichtig ist. Aber die Transaktion wird dann erfolgreich sein, wenn man auf der Berater Seite eine Sprache spricht. Und wir haben zum Beispiel nochmal, um den Zirkuschluss zu machen zu dem Eingangsstatement vielleicht mal diese alten traditionellen Konzepte und Prozesse zu überdenken.
Speaker 3:Wir haben in unseren D-Reports eine Section drin, wo drin steht, ob wir in der Lage waren, vor Abgabe des Reports uns abzustimmen mit dem Financial und den Tax Workstream. Manchmal gibt es auch andere Workstreams, irgendwie Umwelt. Da können wir auch noch mal später vielleicht einen Schlenker machen, weil ihr da auch tätig seid. Aber es gibt ja auch manche Spezialthemen, die dann auch noch mal eine Rolle spielen, Und wir wollen in dem Report einmal sagen waren wir in der Lage, vielleicht ein Draftreport von euch oder euer Ergebnis einmal zu reviewen und mal zu überlegen passt das mit unseren Erkenntnissen? Weil ganz oft sieht man dann irgendwie, dass ihr einen Fass aufgemacht habt wegen irgendeinem Thema, was auf der Zahlenbasis total prävalent und total die ins Gesicht springt, Und auf der Liege Seite haben wir es überhaupt nicht gesehen, weil da sogar keine Unterlagen existieren.
Speaker 3:Und es lohnt sich aber dann vielleicht trotzdem auf der Liege Seite, sich das auch noch mal anzugucken, weil die Themen eben immer interdisziplinär mehrere Bereiche betreffen. Und wenn wir das nicht getan haben, ist es für mich ein Zeichen, dass der Due Diligence Report nicht die Qualität hat, die er hätte haben können und müssen. In meinen Augen, wenn man einen hohen Anspruch hat. Insofern zeigt das, glaube ich, auch noch mal ganz klar erstens Schulterschluss extrem wichtig. Zweitens die alten Prozesse und die alten.
Speaker 3:Ich mache meine Due Diligence für die Business Judgment Rule von irgendeinem Vorstand, damit der Sinn der Schublade hat und da nicht tritt, steht Red Flag, du darfst es nicht machen, sondern wenn wir ein D-D-Report machen, dann stimmen wir uns ab Mit allen Workstreams, die es irgendwie gibt auf dem Thema, damit die Berater eine Sprache sprechen. Und dann machen wir den D-D-Report nicht für die Schublade, sondern mit echten Action Items und versuchen, echt zu überlegen wie kann ich die Erkenntnisse in den Vertrag überführen? und nicht nur das, wie kann ich vielleicht auch PMI-mäßig, also Post-Merger Integration, was habe ich denn für Sachen identifiziert, die keine Red Flags sind, aber die in irgendeiner Form schwachstellen sind? Ja, und wie kann ich die fixen? Vielleicht auch mit einer Timeline? und was man dann liebt, ist irgendwie eine Kostenschätzung. Was kostet das eigentlich, wenn ich die ganzen Arbeitsverträge anpasse, weil die outdated sind? Ja, oder was kostet eigentlich das? und das Thema? Das ist, glaube ich, total wichtig, und da hilft es auch, uns mit euch auszutauschen und zu verstehen, was ihr für Themen habt, damit wir auch das auf der rechtlichen Seite abbilden können.
Speaker 2:Das ist ein schöner Punkt, den du nennst, weil ich glaube, jede Transaktion eine besondere Situation irgendwo ist für ein Unternehmen aber auch eine Riesenschance, sich extrem zu professionalisieren, glaube ich an vielen Stellen. Weil man arbeitet dann auf das Signing hin, sage ich mal, um irgendwo es da unter Strom, gerade als Unternehmer, weil ich habe es selber noch nicht erlebt, deswegen kann ich mich da nicht reinversetzen. Ich wollte mir nur beraten auf der Seite unterwegs. Aber es ist ein wahnsinnig intensiver Prozess, auch mental, und man arbeitet bis zu diesem Datum hin, und wie bei großen Meilensteinen, die man im Leben erreicht ist, dann oftmals, wenn dieses Ziel erreicht, das realisiert man okay, es geht jetzt ja erst weiter, oder es geht jetzt ja erst richtig los. Deswegen finde ich auch das Thema wir haben ja den Begriff bei unserem Produktportfolio oder Service-Portfolio drin Exit-Readyness.
Speaker 2:Und Exit-Readyness heißt für mich nicht nur, dass ich es einmal in einem bestimmten Zeitpunkt bin, sondern dass ich es als Unternehmen theoretisch immer bin. Das heißt, wenn wir jetzt so Projekte machen, verfolgen wir auch immer den Anspruch, auch im Sinne dieses Hands-on Ansatzes idealerweise das Zahlenwerk so zu automatisieren, dass ich immer Exit-Ready bin. Also klar muss ich ein Budget immer wieder machen und ein Vorkast auch immer wieder irgendwo mit Hirnschmalz, sage ich mal, aktualisieren. Aber gerade beispielsweise, was die Aufbereitung des Is-Zahlenwerks angeht, ist unser Anspruch eigentlich nicht, es einmal statisch zu machen, weil manchmal verzögert sich ein Prozess aus irgendwelchen Punkten, dann springt ein Investor ab, oder es kommen neue hinzu, die dann vielleicht attraktivere Angebote schicken.
Speaker 2:Die sagen dann zwei Monate später wie sieht's current trading jetzt gerade aus? und wenn ich dann wieder von vorne anfange und wieder quasi anfange, die Zahlen from scratch aufzubereiten, dann kostet es das gleiche wieder, wie wenn ich es einmal statisch mache. Und da kommt auch, glaube ich, unser Anspruch so ein bisschen her, über die Tools und die IT-Afinität, die wir haben, die Prozesse tatsächlich durch zu automatisieren, Unabhängig der Vorsysteme, unabhängig, wo die Buchhaltungsdaten herkommen, einen Umfeld zu schaffen, dass das Zahlenwerk sich quasi automatisiert mit möglichst wenig Manual im Zutun, und so eben diese Exit Readiness immer gewährleistet ist. Also, es ist auch noch was, was ich hier gerne reingeben würde dass dieser Kostenblock, der für die Aufbereitung des Zahlenwerks anfällt, idealerweise oder in der Regel bei uns beinhaltet, dass wir die Exit Readiness generell auf ein anderes Thema heben oder auf ein anderes Level heben. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, Weil viele aufbereitete Daten das kennt ihr auch die sind dann oft einfach statisch, einmal schön gemacht, und danach geht es genauso weiter wie davor, Und wenn dann sich irgendwas verzögert, wenn irgendwas nicht so kommt, dann fängst du wieder von vorne an, und das darf auch nicht der Anspruch sein.
Speaker 2:Ja, das habe ich oft gesehen, und das war auch so ein Anspruch von radial, dass wenn wir, auch wenn wir nur in Reporting und Controlling automatisieren, dass wir Themen so übergeben, dass der Kunde die möglichst selbstständig weiterführen kann, dass da keinen versteckter Servicevertrag dann ums Eck kommt oder irgendwas, sondern dass das dann abgeschlossen ist, dass der Kunde befähigt ist und ob es dann Exit Readiness ist oder Reporting und Controlling Automatisierung immer gewährleistet ist.
Speaker 1:Ja, Das finde ich auch ganz spannend und ich glaube, auch entscheidend, wenn man so ein bisschen in die Zukunft blickt wie funktionieren Transaktionen vielleicht zum aktuellen Zeitpunkt oder wie werden sie vielleicht in ein, zwei Jahren funktionieren, versus wie haben sie funktioniert vor zwei, drei Jahren bzw vor fünf Jahren oder auch vor zehn Jahren. Und ich glaube, da ist genau so ein holistischer Ansatz wie ihr in Fahrt und wie auch wir in Fahrt ganz entscheidend, dass du eben nicht irgendwo an irgendeinem gewissen Zeitpunkt abhängst, dass die Workstreams nicht abhängen, dass du genau nicht das Thema hast, wie ihr schon sagt, das in jeder Schublade. Da liegt dann der FDD, der CDD und der Legal DD Report. Es waren unheimlich teure Papierwerke, die dann da liegen und die überhaupt nicht leben.
Speaker 1:Und ich glaube, in der aktuellen Situation und wie sich es auch nach unseren ganz starken Dafürhalten entwickeln wird, muss man einfach genau diesen holistischen Ansatz fahren, dass man sagt, gerade wenn man im Mittelstand unterwegs ist, gerade wenn man ein Salesite-Mandat hat, wo vielleicht ganz viele Themen noch nicht so aufbereitet sind, dann ist das der Startpunkt, um zu sagen so, und ab jetzt können wir loslegen, dass wir uns auf die Professionalisierung vielleicht von dem Turn-Around-Pay bringen, für die das Gang und Gebe ist, tägliches Business, die Zahlen sind für alle klar, und jede Add-on Acquisition funktioniert nur, wenn ein gewisses Grundsett an Professionalisierung vorhanden ist Und das natürlich in den Mittelstand zu bringen und zu sagen pass auf, wir kommen auf eine Transaktion drauf, wir bereiten das auf.
Speaker 1:Und by the way machen wir eben noch alles mit, dass wir im Nachhinein gut integrieren können. Wenn wir nicht verkaufen, wenn sich der Prozess verzögert, wenn sich andere Möglichkeiten ergeben, wenn wir am Schluss doch in irgendeinem Joy-and-Venture enden, dann sind wir aufgestellt, dass wir eigentlich immer schussbereit sind. Und das ist, glaube ich, dieser holistische Ansatz, das ist, glaube ich, ein ziemliches Alleinstellungsmerkmal, der dann auch einfach dazu führt, dass das Produkt sehr, sehr viel werthaltiger ist als vielleicht der Feedwork, der am Ende vom Tag steht.
Speaker 3:Das erinnert mich so ein bisschen daran, wenn eine Frau war neulich bei einem Gesundheitscheck und hat mal alles checken lassen für 1500 Euro war den ganzen Tag unterwegs Blutabnehmen, belastungs-ekg, ultraschall aller Organe.
Speaker 3:Das ist so ein bisschen das, was auch im Rahmen von der Transaktion passiert. Und wenn du sagst, exit-readiness und aber auch dann diese Steady-Readiness vor, exit ist auch gleichzeitig gewisserweise Value-Creation, was ja bei euch auch ein Thema ist, weil wir ja sagen, wir gehen mal rein, wir machen mal ein Gesundheitscheck aus der finanziellen Sicht. Wie ist eigentlich euer Control? denn kann man mit dem, was ihr macht, ihr macht überhaupt Control ins Sinn voll? Und aus der Legal-Perspektive gehen wir auch rein und sagen das ist jetzt auch ein anderes Thema, und wir machen mal eine VDD, also eine Vendor-Dodiligent zum Regelfall meistens nicht, aber wir gucken uns immer ein paar Sachen an, wo wir sagen würden, da müssen wir vorbereitet sein auf der Sales-Side.
Speaker 3:Ja, aber dass man wirklich ein Vendor-Dodiligent-Report macht, ist selten, weiß ich, selten lohnt oder selten anbietet. Aber wir machen immer eine Form von Gesundheitscheck, und wenn wir dann was finden, dann würden wir das ja immer in irgendeiner Form auch ausbessern oder optimieren. Und wenn dann die Transaktion kommt, ist schön, dann ist gut, dann hat alles geklappt. Und wenn nicht oder wenn sie sich verzögert, dann haben wir immerhin ein paar Sachen identifiziert, die dann dem Verkäufer oder dem Unternehmen selbst helfen, weiterhin Wert zu steigern. Und da kommt eben jetzt auch jetzt will ich mal die Brücke steigen zu dem Umweltthemen oder ESG, was ja gemeinhin als Trendtopic immer bezeichnet würde. Ich glaube, es ist kein Trend, sondern ich glaube, nachhaltigkeit ist jetzt was, was nachhaltig bleibt, und da gehört eben ESG dazu, und da seid ihr ja auch drin und ist auch ein Teil vielleicht von dem Gesundheitscheck, den man machen muss und machen sollte. Kannst du immer sagen, wie wirkt sich ESG im Moment aus bei euch auf die Arbeit, auf die Transaktionen? Was spielt das für eine Rolle gerade?
Speaker 2:Ich glaube, es ist omnipräsent, jetzt, nicht als Zeit gestern. Also ich glaube, es wird jetzt immer präsenter, weil halt die Regulatorik jetzt zuschlägt. Also klassische CSR-Diebpflicht jetzt ab 2025 halt für große Kapitalgesellschaften, da tut sie jetzt natürlich einiges. Das heißt jetzt auch wiederum nicht, dass kleinere Unternehmen davon ausgenommen sind, weil oftmals große Kapitalgesellschaften die Kunden sind und entsprechende Fragebögen schicken. Also deswegen ist ESG meines Erachtens für alle Unternehmen ein Thema, und am Ende ist das insbesondere natürlich in der Finanzfunktion angesiedelt, weil das Endprodukt Nachhaltigkeitsbericht ist, so dass es für uns außer Frage stand, uns mit dem Thema intensiv zu beschäftigen. Also wir haben dafür einen eigenen Bereich, der wird auch von einem eigenen Geschäftsführer besetzt, und wo es eben darum geht, auch hier wieder methodisch die ganze Regulatorik hands-on in was zu übersetzen, dass damit gearbeitet werden kann. Es gibt zahlreiche Trainings jetzt in dem Umfeld. Wir geben selber über unsere Akademie Trainings in dem Bereich und versuchen da aber auch, das Ganze so ein bisschen greifbar zu machen.
Speaker 2:Und ich sage am Ende ESG ist eigentlich nichts anderes als eine zweite Buchführung, die auf Unternehmen zukommt. Mehr ist es am Ende nicht. Ich rechne halt nur nicht mehr ein Euros, sondern einen anderen KPI. Ich habe CO2-Emissionen, die halt in drei unterschiedliche Scopes eingeteilt werden. Ich werde genauso wie in der Kosten und Leistungsrechnung am Ende direkte Emissionen haben, die auf mein Produkt entfallen, wie auch Gemeinkostenemissionen, die ich indirekt umlegen muss. Ich werde Social-KPI's haben, ich muss meinen Lieferanten und Kundennetzwerken mir ganz genau angucken, und ich habe halt ein paar Governance-Themen, die da auf Unternehmen zukommen.
Speaker 2:So, und genau diese regulatorischen Anforderungen werden natürlich jetzt in Transaktionsprozessen auch abgeprüft und gelten jetzt mittlerweile halt auch als Wertreiber.
Speaker 2:Das ist nicht mehr nur, sage ich mal Häckchen setzen und sagen, das passt regulatorisch alles, sondern es ist mittlerweile auch ein signifikanter Wertreiber an der Stelle, was den Unternehmenswert bestimmt, weil ja relativ viele Investitionen kommen könnten.
Speaker 2:Wenn ich eben nicht gut aufgestellt bin in dem Bereich Und ich glaube, diese Übersetzungsdienstleistung ist was, was wir anbieten, und auch da eben hänz-on das was sagen Wie kann ich jetzt zum Beispiel als mittelständisches Unternehmen meine CO2-Emissionen berechnen? Und nicht nur einmal, indem ich jetzt irgendwie jede Rechnung durchknete und versuche, co2-emissionen abzuleiten, sondern Logiken zu entwickeln, dass ich irgendwo sage, wenn ich 10.000 Euro im Monat für Reisen ausgebe, dass ich zum Beispiel mal grob näherungsweise berechne was heißt das in CO2, welche Themen sind überhaupt wesentlich, wesentlichkeitsanalyse nach ESG oder nach den ESG-Regulatorien etc pp. Also auch da mit Mandanten dabei zu begleiten, das klug zu machen, idealerweise alles auszuschließen, was eben nicht wesentlich ist für die Unternehmen, und das dann auch wirklich KPI-Driven zu machen und nicht auch hier wieder mit theoretischen Konzepten ums Eck zu kommen, sondern wirklich zu sagen wie kriege ich aus meinen Buchführungsdaten die neu geforderten KPI's raus? Das ist so unser Steckenpferd in dem Bereich.
Speaker 3:Wenn wir mal, johannes, wenn wir mal überlegen, wie war ESG früher in den Verträgen? Da gab es meistens eine Klausel in den Garantien, die war so haben wir Boden für Unreinigungen oder nicht? Das war so das Einzige, was man damals gemacht hat. Und heutzutage gucken wir uns ESG ja aus ganz, ganz vielen Blickrichtungen an. Kannst du dir mal, was ist unser ESG? oder wie ist ESG bei uns angekommen?
Speaker 1:Also, ich glaube, das hat tatsächlich wieder zwei Komponenten.
Speaker 1:Zum einen wie ist es angekommen in der Transaktion? Also, ich erinnere mich noch, dass man früher in seinem D-Diligence-Requestlist wie du es schon so schön sagst hat es dann irgendwie drin haben sie Boden für Unreinigungen? Dann hast du die Boden für Unreinigungen natürlich rausgeschmissen, wenn du einen Personaldienstleister kaufst. Also, die werden jetzt keine Boden für Unreinigungen haben. Wenn aber sämtliche Organe und Gremien in einem Unternehmen und völlig unabhängig, wie das Unternehmen organisiert ist, also ob die ein Ballrad oder ein Aufsichtsrat haben, beim Aufsichtsrat noch so bisschen deutlicher. Aber wenn die Corporate Governance erfordert, dass du deine vor allem in dem Sinne dann die Governance-Ziele erfüllst und da auch dahinter bist, dann kannst du irgendwie keine Transaktion fahren. Wenn du dir die Governance-Strukturen nicht ganz explizit darauf angesehen hast, ob du eben bestimmte Mechanismen installiert hast, die einfach zwingend sind und die dir dann vielleicht auch später auf die Füße fallen können, wo zieht sich das durch?
Speaker 1:Du machst eine Real Estate Idee, schaust dir die Immobilien an und guckst okay, wir kaufen jetzt so und so viele Grundstücke. Dazu besteht eigentlich in unseren Mietverträgen zu Aufteilung des CO2-Preises So jetzt hast du irgendwie eine große Werkshalle, aber du hast aber einen total CO2-intensiven Mieter da drin. Das wäre vielleicht in der Transaktion vor einigen Jahren hätte man gesagt ja, mensch, gebäude gehört uns, keine Bodenverunreinigungen und langfristiger Mietvertrag, alles gut, naja, jetzt hast du. Aber schaust du dir diesen Mietvertrag in der Real Estate Idee an und siehst, okay, naja, blöd, wir haben überhaupt keine Regelungen in diesem Mietvertrag gefunden. Wir haben einen ganz klassischen zehnjährigen Mietvertrag mit dreifacher Verlängerungsoption. Das heißt, wir haben jetzt, wenn wir diese Halle kaufen, dann total CO2-intensiven Mieter drin haben, haben wir jetzt für die nächsten 15, 20 Jahre ein Riesenthema, weil wir uns zur Hälfte als Vermieter im CO2-Preis beteiligen müssen.
Speaker 1:Wenn du dann kein vernünftiges Reporting hast, wenn du dann nicht interdisziplinär die Themen aufbereitet hast, dann können heute die Defindings oder auch Kostentreiber sich ganz anders gestalten und gestalten sich auch ganz anders. Also, ich glaube, wir sind waren lange nicht in so eine umtriebigen Zeit, was die ESG-Themen angeht, wie wir es jetzt sind, und ich glaube, da wird auch noch ganz viel auf uns zukommen. Und das wirkt sich zum einen, was ich gerade sagte, dieser Zweiklang zum einen in der Transaktionsberatung ausbekommen, also sagt, wie tackeln wir solche Themen und wie bewerten wir sie dann auch? Also, wie bringen wir sie dann auch in die Transaktionsdukku und auch weiter in unsere Verwertung, und wie machen wir es aber auch in der ganz klassischen Beratung? weil wir alle beraten sehr viel und intensiv, auch im Mittelstand, und wie gehst du da einfach mit den Themen um?
Speaker 1:Wie setzt du die Strukturen vernünftig aus, um aus dem Wissen? es fällt uns dann vielleicht auf die Füße, und es fällt uns auch, auch, wenn man eine ganz klassische, ich sag mal, bestandsberatung macht für den Kunden, wo man sagt, man bereitet in eurem Fall das Datenwerk auf, oder bei uns, man setzt einen neuen Mietvertrag auf, einen neuen Gewerbemietvertrag, wo man dann irgendwie die nächsten 15, 20, 25, 30 Jahre dran gebunden ist. Also, wie bildet man die Themen so ab, dass sie für den Kunden man dann am Ende vernünftig handelbar und dann im besten Fall auch trackbar sind?
Speaker 2:Ja absolut Und ergänzen dich wird Unternehmen da wirklich auch ermutigen, an das Thema proaktiv ranzugehen. Ja, du hast immer die Wahl, sag ich mal, zu sagen das ist ein Bürokratiemonster, dieses ganze ESG-Thema, das ist regulatorisch unfassbar komplex. Deswegen mache ich erstmal gar nichts und gehe quasi in diese Schockstarre, wie man es ja von vielen kennt Jetzt noch ein Thema jetzt haben wir eh schon Polikrise, alles schlimm und so weiter.
Speaker 2:Jetzt kann ich doch das Thema nicht auch noch machen. Ich glaube schon, dass man es machen kann, wenn man sich dem Thema mal nähert, nicht gleich wieder nach dem deutschen Perfektionismus versucht, irgendwo jede Rechnung umzudrehen, sondern wirklich meine Ehrungsweise versucht zu überlegen, was ist in der Buchhaltung an Daten? da kann ich die vielleicht gewissermaßen übersetzen, kann ich vielleicht meine eingekauften Produkte in drei, vier Kategorien klaskern und darüber mal den Lieferweg sozusagen abbilden und darauf dann die CO2-Emissionen zu berechnen, anstatt dass ich auf alle vielleicht tausend Artikel, die ich monatlich einkaufe, individuelle Emissionen rechnen und so weiter. Also, ich würde da jetzt als reine Empfehlung sehr, sehr proaktiv rangehen, aber eben auch nicht boil the ocean machen, sondern versuchen, das einfach mal pragmatisch anzupacken. Des Themas Perfektionismus gibt es keinen in dem Bereich momentan, und es gibt auch noch keine Experten. Ich glaube, jeder, der sich da Experte schimpft, lügt und entsprechend bauert das einfach noch ein bisschen, bis das sich dann in der Perfektion auch etabliert, wie es eine Finanzbuchhaltung ist. Aber je früher ich damit anfange, desto wie auch im Transaktionsprozess desto weniger Schmerzen werde ich hinten raushalten.
Speaker 3:Aus der rechtlichen, transaktionsrechtlichen Sicht erinnert mich das sehr stark an die DSGVO-Themen, auch so ein Thema, was irgendwann mal kam. Alle hatten Schwierigkeiten, das umzusetzen, oder haben sie immer noch. Und wenn man die Idee gemacht hat, hat man schnell gemerkt. So, wenn ich nach einem Datenschutzbeauftragten frage, ist es meistens schon so das allerhöchste der Gefühle, was man da irgendwie bekommt. Aber sie wirklich implementiert, war das Thema nie. Und wir haben, wenn wir die Käufer beraten und die Idee gemacht haben, haben wir denen immer gesagt da steht jetzt was drin im Report, die sind wahrscheinlich nicht DSGVO-compliant, aber so irgendwie 4% des Jahres umsatzes weltweit und so, und die Strafe sind krass, alles verstanden, aber keiner ist compliant im Moment. Wenn wir jetzt sagen, das sei eine Red Flag, dann können wir keine Deals mehr machen Und würden wir auch immer nicht machen können. Wenn wir beim Mittelständler sind und dem sagen Datenschutz, dann sagt er ja, hier ist die Datenschutzerklärung, und das ist dann im Wesentlichen alles, was wir bekommen.
Speaker 3:Und jetzt kommt ESG Und wieder ein Thema, wo der Mandant dann sagt seit ihr jetzt verrückt geworden, hier keine Ahnung, hier sind unsere Firmenwagen, und das sind unsere Rechnungen, weil wir gereist sind. Wir haben wir nicht so nach dem Motto, was auch okay ist, man muss jetzt auch nicht übertreiben und so tun, als brachte jetzt jeder irgendwie den ESG Monitoring, was so perfekt läuft wie bei euch, im Zweifel. Aber wenn man sieht schon, dass es ein Wertreiber ist, und es wird honoriert, also wenn einer, wenn ein Bieter reinkommt und das ist bei PS ganz krass, das ist aber vor allem auch bei Strategien, die ja selbst eine ESG-Richtlinie erfüllen müssen, extrem krass, und wenn die reingehen und sehen, die haben sich Gedanken gemacht, dann reicht das ja schon. Die wollen ja nur, dass man sich überlegt und ist auch richtig so was habe ich eigentlich für Werte Und wie einfach eine Bestandsaufnahme zu machen? das ist ja ganz etwas, was ihr extrem gut hinbekommt, einfach zu sagen, das sind meine Zahlen, weil dann kann ich damit arbeiten.
Speaker 3:Aber so eine Blackbox zu haben und die selber zu schätzen und zu überlegen, was habe ich da irgendwie nach der Transaktion für den Aufwand, die ESG-Kompleien zu bekommen, das ist halt was, wo man dann sagt, nicht ideal. Das bedeutet, diesen Aufwand einfach mal zu machen, im Vorfeld, in Transaktion, mit viel Vorlauf vorbereiten, die Financial-Topics auf dem Schirm haben, esg auf dem Schirm haben vielleicht nur ein paar rechtliche Themen wir haben auch schon, wenn man die auf dem Schirm hat, aber dann einfach vorbereitet zu sein und seine Zahlen und seine Werte auf dem Schirm zu haben. Das wird honoriert, in Form von einfach einem wohlwollenden Bieter und insgesamt einem gut laufenden Prozess.
Speaker 1:Ich glaube, danach kann nichts mehr kommen.
Speaker 2:Die müssen nichts hinzuzufügen.
Speaker 1:ja, Lieber Sascha hat kräftig Spaß gemacht. Wir freuen uns auf alle Themen, die kommen, auch auf die nächste Folge. Und dann würde ich uns jetzt allen sagen Frohes Schaffen.