Jak szukać wyróżników dla Twojej firmy B2B

W 176 odcinku podcastu Business Marketer podpowiadam, w jai sposób mądrze wyróżnić się na rynku B2B. Szukanie wyróżników to kluczowy element budowania strategii, ale warto wyróżnić się mądrze. Chodzi o to, aby nasz wyróżnik był istotny i czytelny dla klienta.

Dlatego w tym odcinku popowiadam międyz innymi:

• Jak rozpocząć proces definiowania skutecznych wyróżników
• Jakimi metodami posłużyć się, aby kreatywnie podejść do poszukiwania wyróżników
• Czym, oprócz produktu możemy skutecznie wyróżniać się na rynku.

Sprawdź też transkrypcję tego odcinka w zakładce na górze.

Zobacz moje szkolenia i webinary

Partnerem dzisiejszej audycji jest Instytut Monitorowania Mediów, dostawca innowacyjnego panelu badawczego IMMrank do analizy medialności marek w Polsce, mierzące także wartość ich ekspozycji w formule benchmarku. IMM Rank to:

• Ogromna skala: Codzienny monitoring ponad 1800 tytułów prasowych, 350 stacji radiowych i TV, 420 tys. portali, forów i blogów oraz ponad 16 mln publicznych profili w mediach społecznościowych.
• Analiza 360°: Narzędzie bada widoczność marki zarówno w przestrzeni informacyjnej, jak i reklamowej. Badanie medialnej siły marek obejmuje nie tylko treść przekazów ale także obraz, video i audio, w tym foniczną warstwę ponad 300 najbardziej popularnych w Polsce podcastów.
• Precyzja: Wszystkie dane są kodowane według autorskiego modelu analitycznego IDEAS.
• Wynik: Dowiesz się, jaka jest realna wartość ekspozycji Twojej marki i jak wypadasz na tle konkurencji.

Zobacz jak rośnie Twoja marka na stronie: https://immrank.com/ Możesz też  bezpłatnie zgłosić markę do badania.

Masz pomysł na odcinek podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

Cześć, tu Łukasz Kosuniak, podcast Biznes Marketer, Twój przewodnik po marketingu B2B. W każdym odcinku poznasz praktyczne metody pozyskiwania i utrzymania klientów biznesowych z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i praktyk marketingowych. Serdecznie zapraszam.

W tym odcinku, moi drodzy, wracamy na poziom strategiczny naszych rozważań o marketingu B2B i pogadamy o wyróżnikach. Jak szukać wyróżników dla firmy? No bo wiemy, że elementem strategii, budowania strategii marketingowej czy strategii firmowej jest właśnie szukanie tego, co nas wyróżnia, co sprawi, że klienci będą o nas pamiętali i do nas wracali.

Ja, myśląc o wyróżnikach w marketingu B2B, często mam w głowie firmy, czy szefów firm, którzy narzekają, że nie mają tych wyróżników, bo nie sprzedają swojego produktu. Są dystrybutorami, resellerami, integratorami. W związku z tym uważają, że to wyróżnienie się jest na poziomie producenta, oni nie bardzo mogą to zrobić i dziś będę chciał Wam pokazać, że w takich firmach też jest przestrzeń na wyróżnienie się.

Inne problemy z wyróżnikami są takie, że często one są pozorne. To znaczy, jeżeli ktoś na pytanie, co cię wyróżnia, odpowiada wysoko jakość świadczonych usług albo to, że u nas ludzie są na pierwszym miejscu, to znaczy, że to jest pozorny wyróżnik. Być może ktoś szczerze mówi o tym, że tego wyróżnia, to znaczy, że tak myśli, ale czy to naprawdę jest wyróżnik, czy naprawdę można z tego typu cechy tworzyć teraz wyróżnik, to jest coś, co musi być zapewnione, więc nie będzie nas wyróżniało.

To też jest taka pułapka, szukanie tego wyróżnika, mianowicie pomylenie perspektywy. My czasami, myśląc o wyróżniku, myślimy o wyróżnieniu się, czyli odróżnieniu się od konkurencji. Co cię wyróżnia? W domyśle, co cię wyróżnia od konkurencji? Czyli punktem odniesienia dla nas jest konkurencja, chcemy być inni niż konkurencja.

A... Warto jeszcze połączyć to wyróżnianie się z wyróżnianiem się dla klienta. Co Cię wyróżnia z perspektywy klienta? Bo to, że Ty będziesz inny niż konkurencja, to jeszcze nie oznacza, że ten wyróżnik będzie istotny dla klienta. Dlatego pokażę Wam taki sposób myślenia, analizy, który będzie zapewniał, że my w tych dwóch obszarach jesteśmy obecni.

Wyróżniamy się z czymś, co naprawdę dla klienta ma znaczenie. Czasem bywam, czy może bardziej miałem okazję uczestniczyć w różnych gremiach oceniających startupy i miałem takie wrażenie często, że wielu przedstawicieli tych startupów koniecznie chce się wyróżnić. Czyli odróżnić od konkurencji. Nie włożyli wystarczającego wysiłku w to, żeby się zastanowić, czy ten wyróżnik naprawdę jest dla klientów ważny, a wręcz on był tym, co zmniejszało wartość tej firmy w oczach klientów.

I to jest też coś, co dźwięczy mi w głowie, żeby nie przesadzić w żadną ze stron. Nie dać się gdzieś tam rozmyć w tym oceanie konkurentów, czyli rzeczywiście budować ten wyróżnik, ale z drugiej strony ten wyróżnik musi mieć wartość, musi być czymś, co naprawdę klienci docenią. I taką fajną metodą, która wizualizuje te trzy wymiary szukania właśnie tej wartości, tego wyróżnienia zostały opracowane przez Harward Business School, a przynajmniej ja w materiałach czy szkoleniach Harward Business School tę metodę . Znalazłem. Wyobraźcie sobie takie trzy przecinające się nawzajem koła w takim układzie trójkąta. Jedno koło oznacza potrzeby klienta, klientów.

Drugie to nasze zdolności, to w czym jesteśmy najlepsi, albo w czym możemy być najlepsi. I trzeci to rzeczywiście możliwości konkurencji. I to, co jest interesujące, to są punkty przecięcia między każdym z tych dwóch kół. To, gdzie chcemy być, ta strefa zwycięstwa, to jest ta strefa, gdzie przecinają się potrzeby klienta i nasze zdolności.

Czyli jeżeli wiemy, co dla klienta jest ważne... To wtedy możemy mapować te potrzeby klienta na to, co my dostarczamy. Obszarze produktu i wszystkich doświadczeń wokół produktowych. No ale właśnie dlatego zaczynam od tego obszaru, bo tu jest moim zdaniem klucz każdej strategii i każdej próby wyróżnienia się.

Jeżeli my nie wiemy na pewno, co dla klienta jest istotne, Co tak naprawdę wpływa na jego decyzję, to możemy sobie zbudować strategię, która jest oparta o wyobrażenie. I to jest najgorsza rzecz, bo wtedy mapujemy na to swoje kompetencje, ustawiamy pod ten fałszywy wiatr żagle swojej firmy i... To jest fałszywa droga, bo okazuje się, że klienci tak naprawdę nie myślą tak, jak my myślimy o tym, że oni myślą.

Generalnie to jest dosyć duża pokusa, bo wiele osób, które prowadzą własne firmy od wielu lat z sukcesem, mają takie przekonanie, że no przecież to nie jest przypadek, że mi tak dobrze idzie, przecież ja znam moich klientów i to może być prawda albo to może być częściowa prawda, czyli ty znasz połowę klientów, Czynników, które klienci biorą pod uwagę, ale ponieważ od jakiegoś czasu już nie jesteś handlowcem, już nie stykasz się bezpośrednio z klientami, zatrzymałeś się na etapie Jeszcze 10 lat wstecz.

I wielu przedsiębiorców przyznaje, że nie mają pewności, że opierają się o to, co mówią handlowcy, a często handlowcy mówią to, co chce usłyszeć ich szef. I w ten sposób tworzymy sobie w firmie pewną fikcję. Dlatego jeżeli chcesz szukać wyróżnika, to warto jest zastanowić się nad tym, czy my na pewno wiemy, co aktualnie.

Dla naszych klientów jest istotne. No i tutaj kilka metod, którymi można się posłużyć, a którymi ja już dawno z Wami się podzieliłem, to jest chociażby to badanie Bayer-Persona w obszarze B2B. Moim zdaniem nie ma lepszej metody na poznanie tego, w jaki sposób klienci przechodzą przez proces decyzyjny.

Poza tym to badanie Bayer-Persona daje nam też, myślę, że jakieś 80% odpowiedzi czy informacji, które są potrzebne do tego, żeby zbudować albo uaktualnić swoją propozycję wartości, czyli właśnie takie przekonanie o tym, że to, co oferujemy, Jest faktycznie odpowiedzią na oczekiwania i potrzeby klientów. O propozycji wartości, o buyer personie dosyć dużo mówiłem w tych podcastach, więc po prostu Wam to podlinkuję.

Natomiast bardzo Was zachęcam do tego, żeby nie przechodzić truchtem przez te dwa obszary, ponieważ mam takie wrażenie, że to jest trochę nudne dla wielu przedsiębiorców, czy marketerów, czy handlowców i próbujemy to tak zminimalizować wysiłek, który na to poświęcamy. Moim zdaniem tu jest źródło wartości, że im więcej wysiłków to włożymy, im lepiej poznamy to, co realnie tego klienta motywuje do zakupu, co go męczy i jak wygląda rzeczywiście dzień jego pracy i jak te nasze produkty czy usługi wyglądają.

Faktycznie przydają albo się nie przydają w pewnych kluczowych zadaniach, wtedy my możemy podejmować poprawne decyzje. Jeżeli opieramy swoje wyróżniki na tym, co nam się wydaje, że klient myśli, To klątwa wiedzy, śmiertelna choroba specjalistów, czyli wydaje nam się, że to wszystko jest takie proste, że klienci już coś wiedzą, nie musimy tego tłumaczyć i tak dalej i idziemy w ślepą uliczkę.

Więc pamiętajcie proszę, warto jest z tymi klientami rozmawiać w sposób uporządkowany, no właśnie jedną z tych metod. Sporządkowanie tej rozmowy jest np. by your persona, ale też przydają się analizy trendów, analizy wyszukiwań, różne badania uczestniczące, jeżeli macie takie możliwości, czy wręcz zapisywanie pytań klientów, którzy do Was przychodzą z różnymi pomysłami na zakup.

Czyli analiza potrzeb klienta i to nas wjedzie do porównania z tym, Na ile my sobie radzimy z odpowiedzią na te potrzeby, czy jesteśmy dobrzy, czy potrafimy rzeczywiście zaproponować coś, co jest realną odpowiedzią na te potrzeby klienta. I tutaj mamy ten trzeci styk, czyli możliwości konkurencji, no bo jeżeli zdefiniowaliśmy sobie jakiś obszar potrzeb, istotnych potrzeb klienta, ale nie jesteśmy w tym lepsi od konkurencji, to może mamy szczęście i konkurencja nie wie o tym, że to jest ważne.

Nie będzie się pozycjonowała albo promowała w tym obszarze, ale to może być tymczasowe, a bardziej prawdopodobne jest to, że klient, który zacznie rozważać różnych dostawców, nawet skorzysta z naszych treści, naszych zasobów edukacyjnych, ale na końcu przy porównaniu produktu po prostu wybierze lepszego.

Tutaj trzeba być bardzo ostrożnym, bo właśnie ta strefa głupców, to jest ta strefa, gdzie my się staramy ustawiać, gdzie konkurencja jest lepsza od nas w realizacji potrzeb klienta, czyli my tego klienta wstępnie pozyskaliśmy, ale potem konkurencja na nich odbiera, bo jest realnie lepsza. Więc warto jest też szukając tych wyróżników, zastanowić się, czy my naprawdę w realizacji tej wybranej, istotnej potrzeby klienta jesteśmy.

Lepsi albo możemy być lepsi, no bo inaczej po prostu będziemy generowali lidy naszym klientom i tak się zdarza. Ja wielokrotnie widziałem takie sytuacje, kiedy na przykład jakaś firma, często są duże firmy w ogóle, które mają budże budżety edukacyjne i oni rzeczywiście dosyć dużo szumu na rynku robią.

Edukują klientów, klienci dojrzewają, że trzeba w jakiejś kategorii mieć produkt i tak dalej, a następnie dokonują porównań i okazuje się, że tak naprawdę to wcale nie są najlepsi w tym obszarze, czyli wygenerowali popyt na usługi swoich konkurentów, więc nie zmierzajcie do strefy głupców. Bardzo ważne też jest to właśnie, żeby nie wyjmować z tej triady potrzeby Nasze zdolności i konkurencja klientów, bo ja zauważyłem, że bardzo łatwo jest budować sobie takie pomysły na to, w czym będziemy myli lepsi, obserwując tylko konkurentów.

I to jest w ogóle zmora na przykład marketerów, którzy często słyszą od swoich szefów, dlaczego my tego nie robimy i tak dalej, i tak dalej. No właśnie, jeżeli nie wiemy, czego oczekują klienci, a tylko zakładamy, to tym punktem odniesienia Zbyt ważnym stanie się konkurencja i my będziemy gonili tych konkurentów, nie wiedząc tak naprawdę, czy to, co oni robią w swoich działaniach marketingowych, sprzedażowych, czy w rozwoju produktu, jest podyktowane wiedzą o kliencie, czy też jakimś przypadkiem.

Ja miałem taką okazję, ponieważ dosyć dużo moich klientów jest w branży IT i zdarzało mi się, że Powiedzmy w roku 2018 pracowałem z jednym konkurentem, a potem w 2020 z innym konkurentem i w rozmowach pytałem, dlaczego pracowaliśmy nad strategią i kim oni się wzorowali. Otóż okazuje się, że te firmy nawzajem się sobą wzorowały.

Jedni podpatrywali drugich. Żadna z tych firm tak naprawdę nie miała dobrze wykonanej analizy potrzeb klienta, czy to buyer persona, czy propozycji wartości. Więc to był trochę taki... System naczyń połączonych, oni się nawzajem kopiowali, nawzajem się stresowali, że ktoś tam coś lepszego zrobił. No bo mówili, no skoro im tak dobrze i biznes idzie, to znaczy, że muszą mieć też dobry marketing, dobrą strategię.

No nie mieli, biznes szedł dobrze, bo rynek rusł i akurat mieli dobre kompetencje, byli dobrzy wykonawczo. W ogóle mam takie wrażenie, nie wiem czy to ono jest podparte jakimiś danymi, ale wiele polskich firm tak naprawdę rośnie tak jak rynek. Szczególnie takich właśnie firm w tym sektorze high-tech. Te firmy, które nie mają dobrej strategii opartej o realnie zdefiniowane wyróżniki i nie mają zdolności, żeby te wyróżniki realizować, nie będą rosły nigdy więcej niż rynek.

Bo czym mają się odróżnić? Jeżeli będzie więcej zapytań, no to wszyscy będą dostawali mniej więcej po równo. No te firmy, które potrafią się wyróżnić, tak naprawdę zdobywają udział w rynku i mam takie wrażenie, że w B2B my jeszcze o tym nie pamiętamy. Znaczy wiele osób o tym myśli, ja to widzę w rozmowach z szefami tych firm, no bo oni zazwyczaj o tej strategii myślą, ale...

Ta strategia często jest błędnie definiowana jako taki wymiar finansowy, że chcemy urosnąć trzykrotnie w najbliższym roku. To jest początek myślenia o strategii, to jest nasza ambicja, jakiś cel finansowy, ale strategia jest tym motorem. Tego wzrostu, tak? Co tak naprawdę zrobimy inaczej, lepiej, żeby tam dotrzeć do tego punktu?

No i właśnie w odpowiedzi na to pytanie, co zrobimy lepiej, są te wyróżniki. Co będzie nas wyróżniało? Co będziemy robili lepiej? I jeżeli nie zdefiniujemy tego w sposób poprawny, właśnie w odniesieniu do tego, czego realnie klienci potrzebują... Będziemy szli w ślepą uliczkę. I to jest też często taki paradoks, który ja widzę, że często firmy potrafią włożyć ogromne pieniądze w rozwój produktu, w rozwój kompetencji, w rozwój, nie wiem, kanału dystrybucji, a Nie są gotowe do tego, żeby się zatrzymać na miesiąc czy dwa i naprawdę porządnie przeanalizować tego, co chcą klienci.

Zakładają, że to jest oczywiste, że ponieważ kontaktujemy się z klientami codziennie, to my to wiemy. Ten bieżący kontakt nie jest wystarczający, żeby tego typu wiedzę zebrać, więc mam takie przekonanie, coraz bardziej graniczy już z moją pewnością, że inwestycja w dobre przeanalizowanie tego, co sprawia, że moi klienci zaczynają myśleć w taki, a nie inny sposób, zaczynają rozważać jakiś typ produktu, że zaczynają szukać rozwiązania danego problemu, Może być potężnym źródłem przewagi konkurencyjnej, bo to nas będzie prowadziło do opracowywania produktów, które naprawdę odpowiadają na potrzeby klientów, nawet na rynkach, które wydawałoby się są strasznie zatłuczone, gdzie już nie ma miejsca na innowacje.

Ja pamiętam, jak na rynek wchodziła firma HubSpot, znana Wam wielu marketerom. Nam się wydaje, że HubSpot wymyślił marketing automation. Nie, prawda jest taka, że oni wcale nie byli pierwsi na tym rynku, że była cała masa firm, które były o wiele większe, o wiele bogatsze i które miały o wiele większe doświadczenie w obszarze automatyzacji marketingu.

Więc HubSpot na pewno nie wyróżniał się produktem w tym pierwszym etapie. To, co ich wyróżniało, to była świetna obecność z wartościowymi treściami, które pozwalały marketerom robić lepszą robotę. Podpierać się ich analizami, ich danymi w dyskusjach z handlowcami, z szefami, budować swoją kompetencję. W związku z tym ci marketerzy, szczególnie marketerzy B2B, no bo ta automatyzacja w początkowej fazie rzeczywiście dotyczyła głównie marketingu B2B, oni poczuli, że ktoś o nich dba, że wreszcie jest ktoś, kto potraktował ich na poważnie, że mogą stać się częścią tej społeczności, która taki wielki sukces odnosi.

I na tej fali Tak naprawdę zaczęła się sprzedaż systemu HubSpot, który jest świetnym pakietem, jeśli chodzi o technologię, ale... Czy to jest najlepszy software CRM, czy Marketing Automation, czy CMS? Nie wiem. Mam mieszane uczucia. Prawdopodobnie w każdym z segmentów znalazłby się jakiś lider, który byłby lepszy od nich.

Natomiast to, co ich wyróżniło naprawdę, to było to, że oni dotarli do serc marketerów przez to, że dali im potężne wsparcie, że oni widzieli, czego ci marketerzy oczekują i w zamian... W tej społeczności dzielenia się wiedzą otrzymali ogromny feedback, ogromną liczbę insightów tego, jak ci marketerzy pracują, czego oni potrzebują, jak ten produkt powinien się rozwijać, w którą stronę, jakie funkcje trzeba dołączyć.

I w tej chwili HubSpot, mimo że jest bardzo rozbudowanym narzędziem, ma taki wizerunek produktu łatwego. Zresztą jeden z moich dobrych znajomych mi powiedział, że to jest jedyny CRM, a jest wieloletnim menadżerem na sprzedaży i to jest jedyny CRM, którego mu się chce używać. To nie jest reklama HubSpot'a, nie mam tutaj żadnych udziałów w sprzedaży, moi drodzy, HubSpot'a, ale mówię wam o tym, że to jest coś, co oni potraktowali jako swój wyróżnik i dzięki temu nawet na zatłoczonym rynku zdobyli ogromny sukces, więc zobaczcie, że dobre zmapowanie potrzeb klienta Może nas potem bardzo szybko wynieść na szczyty popularności czy szczyty sprzedaży.

Więc to jest jeden taki widok strategiczny. Warto jest szukać tych wyróżników, ale tam, gdzie rzeczywiście to może być istotne dla klienta, bo wyróżnienie się dla samego wyróżnienia jest Próżnością. Jest czymś, co często na LinkedInie widzimy, że ktoś tam wymyśla jakieś cudowne pomysły, taktyki, strategie, tylko tak nie do końca wiadomo po co to komu.

No właśnie po to, żeby się wyróżnić. Ale wyróżnienie samo w sobie do niczego nie prowadzi. To musi być coś, Musimy się wyróżnić w obszarze, który jest istotny dla klienta, więc zawsze pamiętajcie, moi drodzy, tym punktem odniesienia jest nasz klient. To też nam ułatwi potem dyskusję z takimi ludźmi, którzy mają dużo różnych pomysłów i inspiracji, obserwują konkurencję i potem wracają do marketingu i mówią, dlaczego my tego nie robimy, bo wiemy o tym, że to nie działa, bo wiemy o tym, że my mamy robić inne rzeczy, bo mamy dobrze przeanalizowane potrzeby i oczekiwania naszych klientów.

Czasem mam taką dyskusję z firmami, z którymi pracuję, a to są często firmy usługowe albo firmy, które odsprzedają produkty, że tak naprawdę trudno jest nam się wyróżnić, ponieważ my nie mamy swojego produktu. My mamy tylko sprzedaż, dystrybucję i tak dalej. I to jest taka pułapka rzeczywiście, w którą łatwo wpaść.

Natomiast chcę Wam pokazać kilka przykładów, w których produkt nie jest najważniejszym elementem odróżniającym. No HubSpot miał tak na początku. To wcale nie był najlepszy CRM. On był łatwy w obsłudze, ale tam wiele brakowało. Dopiero po kilku latach tam się zrobiło dobrze. Więc oni wyróżniali się właśnie tym, że odnosili się do swojej społeczności, budowali społeczność.

Jeżeli mamy zdefiniować takie obszary tego wyróżniania, to oczywiście oprócz produktu, bo jeżeli mamy taką możliwość, to warto się nim wyróżniać. Jest też cena, kanały dystrybucji, komunikacja, ludzie czy procesy. To jest takie rozszerzone 4P, czyli taki model 7P, czy tego marketing mixu według następców profesora Kotlera.

Zresztą profesor Kotler ten model 7P też promuje. On go nie wymyślił, ale mówi o tym, że to jest dobry pomysł. Jeśli chodzi o konkurowanie ceną, to oczywiście można zawsze najprostszą taką taktykę zrobić, czyli na przykład gwarancja najniższej ceny, tak? No i wtedy oczywiście przy odpowiedniej skali możemy taką wartość dowozić.

No nie każdego na to stać, ale już inteligentne plany cennikowe... Czy subskrypcje, czy dostępność produktu w ratach i tak dalej, może spowodować, że my będziemy po prostu łatwiejsi do kupienia. Więc to też może być element, który będzie nas wyróżniał w grupie. Dystrybucja, sposób dostarczenia produktu czy usługi.

Nie tak dawno rozmawiałem z moim kolegą, menadżerem dużej firmy, który był zachwycony tym, że ktoś do niego do biura przyjechał i wymienił mu szybko w rozbitym telefonie. Tu na miejscu. Oczywiście on za to zapłacił, ale on był gotowy za to zapłacić, żeby ten telefon nie zniknął z jego pola widzenia, bo nie chciał go czyścić i potem znowu ładować tych wszystkich danych, a jednocześnie chciał, żeby to było zrobione szybko.

Dystrybucja, sposób dostarczenia usługi, w tym przypadku usługi, nie produktu, był czymś, co jest wyróżnikiem i on odpowiada o tej firmie i poleca ją bardzo, bo jest z tego bardzo zadowolony. Tu oczywiście tych mechanizmów, które wyróżniają w obszarze dystrybucji jest bardzo duży. Podawałem Wam taki może mniej typowy, żeby pokazać, że to nie tylko chodzi o e-commerce, jak tego e-commerce'u nie mieliśmy.

W obszarze komunikacji tu jest oczywiście cała przestrzeń ogromna dla marketerów i można byłoby cały odcinek nagrać. Wspomniałem Wam już o HubSpot'cie jako takim centrum wiedzy. Które spowodowało społeczność i ta społeczność zaczęła się odpłacać potem właśnie kupując czy polecając produkty. Ale zobaczcie, jak wyróżniają się hrejterzy.

Oni co prawda tę swoją strategię ułożyli bardziej pod pozyskiwanie pracowników, ale tym takim humorem typu blogramers, takim właśnie koszarowym, jakby to można po polsku nazwać, Po pierwsze zdobyli sobie ogromną sympatię wielu set tysięcy ludzi, nie tylko programistów, a teraz dodatkowo jeszcze lewarują to, wykorzystują to w działaniach takich swoich CSR-owych, gdzie pomagają, czy nakłaśniają jakieś problemy.

Dziś nawet widziałem nowy odcinek, gdzie pokazywali właśnie, jak ochronić się przed skamem. I dzięki temu ten brand znowu nabiera dodatkowej wartości. Więc widzicie, ten wyróżnik może być nie tylko w obszarze produktu. Wiele firm w tej chwili zauważyło, i to jest też słuszny kierunek, że ludzie są naszym wyróżnikiem, ale...

Nie wystarczy powiedzieć, tak jak mówiłem na wstępie, że ludzie są dla nas najważniejsi. Nie, to musi być konkret. Musimy mieć konkretny sposób pokazywania tego, w jaki sposób wyróżniają nas ludzie, którzy dla nas pracują. Czyli właśnie współtworzenie, czy definiowanie, czy wsparcie ambasadorów marki, dzielenie się wiedzą przez tych ludzi.

Czy użycie marek osobistych founderów, tak jak nie wiem, w Brand24 Michał Sadowski, ale też ludzi, którzy tworzą społeczność. Mi bardzo się podoba ten sposób wyróżniania się. No, spójrzcie na przykład na, pewnie część z Was kojarzy firmę Sherby, czyli firmę, która tworzy oprogramowanie do zarządzania publikacjami w mediach społecznościowych.

Oni Zdobyli swoją widoczność w głowach większości marketerów nie tym, że wysłali reklamy produktu Sherby, tylko tym, że stworzyli społeczność ludzi, którzy tworzą LinkedIn Local Virtual, czyli wielką wirtualną konferencję, dzielą się wiedzą, zapraszają wielu autorów, wielu ekspertów. Ja też mam szczęście być częścią tej społeczności, która dzieli się wiedzą właśnie z Sherby i To po prostu przynosi im efekt sprzedażowy, ale też jest wielkim wyróżnikiem, bo nie ma drugiego tego typu dostawcy w Polsce, który w podobny sposób byłby obecny w głowach swoich potencjalnych i obecnych klientów.

Bardzo tani sposób pozyskiwania klientów. Oczywiście oni ponoszą koszty związane z LinkedIn Local Virtual, ale ta społeczność żyje i ta społeczność jest większa oczywiście niż grupa nabywców tego produktu, ale przecież ludzie migrują między firmami i wielokrotnie zdarzało się tak, że ktoś, kto przechodził właśnie do firmy, w której pojawiła się okazja do Kupienia, nabycia tego produktu Sherby, po prostu to robił, dlatego, że już doskonale znał produkt, znał społeczność i był ten element sentymentu.

Konkurowanie przez procesy, często bardzo wymierne, tak, jeżeli Ktoś opowiada mi, że jest zachwycony tym, jak szybko zostały wymienione, ostatnio jedna z klientek opowiadała, że bardzo szybko jedna z firm wymieniła jej kolczyki uszkodzone. Była zachwycona tym i odnosiła to w kontraście do drugiej firmy, która kiedyś tam, ileś tam miesięcy temu zachowała się zupełnie...

Inaczej, czyli gorzej. Proces. Nie było procesu. Nikt nie pomyślał o tym, że warto zrobić to szybko, że nie warto zbierać teraz tysiąca informacji, po prostu trzeba to zrobić sprawnie. Tak samo jak z błyskawiczną dostawą. Jeżeli mam możliwość skorzystania z firmy, która dostarczy mi produkt wieczorem. Jak sobie będę wracał z pracy, odbiorę sobie go z paczkomatu, no to ja, dla mnie to będzie wystarczające, nawet jeżeli minimalnie więcej będę musiał zapłacić.

I tak robię, rzeczywiście kupując jakieś tam rzeczy, powiedzmy turystyczno-sportowe, mam swoje tam ulubione sklepy, co do których wiem, że jak rano kupię, wieczorem to będę miał. To jest dla mnie duży komfort. Wiem też, że oczywiście polityka zwrotów jest bardzo sprawna i to też jest ten element, który bardzo wyróżnia te firmy, mimo że są...

Odrobinę droższe, pewnie znalazłbym tańsze produkty. Więc popatrzcie, w ilu miejscach my możemy się jako firma nie tylko B2B wyróżniać, oprócz samego produktu. Więc jak już wiemy, że to nie tylko produkt nas tutaj determinuje w tych wyróżnikach, to wrzucę Wam jeszcze jeden wymiar tego wyróżnienia. Być może to Wam się przyda.

Są takie cztery... Bardzo fajne sposoby myślenia o szukaniu tych wyróżników, które znowu ja dawno temu już poznałem, gdzieś tam korzystając z wiedzy właśnie Harvard Business School. I ten pierwszy rodzaj wyróżnika to jest taka metoda, którą można by nazwać disruption, taka metoda trochę na partyzanta, czyli zaburzamy status quo, czyli wszyscy robią tak.

A my robimy inaczej. No można powiedzieć najłatwiejszy wyróżnik, jaki może być, tak? No bardzo mi się podoba na przykład to, co zrobił Elon Musk w kosmosie. Ostatnio widziałem wywiad z jego pracownikiem, Polakiem, który mówił, że on po prostu był zdziwiony, że to musi tyle kosztować. On był przekonany, że to musi być, że da się to zrobić taniej.

No i po iluś tam latach, po iluś tam wybuchach rakiet i tak dalej, doszedł do takiego procesu, który daje Powtarzalną jakość i w tej chwili Elon Musk w kosmosie jest dostawcą dla NASA, dla armii, dla wielu rządów i tak dalej, bo uznał, że musi to być inaczej do zrobienia. Nie może być tak, że trzeba być wielkim NASA, żeby tego typu tego typu produkty mieć.

Z polskich przykładów bardzo podoba mi się podejście kanału Zero. Zobaczcie, Disruption, czyli ostatnio właśnie oglądałem wywiad z Krzysztofem Stanowskim, który mówił o tym, że on widział, że jest grupa ludzi, którzy i Nie chcą oglądać telewizji, ale z drugiej strony w internecie, tak zwanym internecie, nie ma dla nich poważnych treści.

Więc co zrobił? Po prostu stworzył poważne treści. I w tej chwili już nie będę reklamował konkretnych twórców, ale jest tam kilku, których ja rzeczywiście oglądam, prawie, że każdy ich od Odcinek, bo są bardzo pogłębione, bo to treści właśnie dla mnie, dla takiego 45-latka, który już nie będzie się pasjonował tym, czym się pasjonują 25-latkowie, ale chętnie obejrze to, na co normalne telewizje nie mają czasu, czyli na trzygodzinne dyskusje o strategii Polski, o języku dyplomacji i tak dalej, i tak dalej.

Więc to są te rzeczy, które on odkrył, zorientował się, że nikt tego jeszcze nie robi, albo za mało tego jest i poszedł wbrew rynkowi. Druga strategia, Może mniej partyzancka strategia integracji, czyli połączenia czasami dwóch, wydałoby się, odmiennych produktów. Takim, powiedzmy, podręcznikowym przykładem jest firma Nike i ich współpraca z firmą Apple, no bo okazało się, że ludzie bardzo polubili te wszystkie iPody, ale jak zaczęli biegać, no to im zaczęły wypadać z uszu i...

Obie firmy widziały, że nie łączy się to za bardzo, więc dogadali się, że będą mieli wspólne produkty. Nike zaczęło wypuszczać akcesoria, czy Apple zaczęło wypuszczać specjalne wersje słuchawek itd. I doprowadzili do stworzenia takiej linii, która była zaprojektowana dla biegaczy, czy ludzi, którzy uprawiają sport.

Ale z takich bardziej przyziemnych przykładów, popatrzcie sobie na przykład na sprzedaż sprzętu i ubezpieczenia. Trywialne, prawda? Teraz nam się to wydaje trywialne, ale ta metoda pojawiła się dopiero jakiś czas temu. No i jeżeli ktoś kupuje sprzęt elektroniczny za kilka tysięcy złotych, jest często chętny dopłacić kilkadziesiąt złotych za to, żeby mieć spokój, jak mu ten, nie wiem, tablet upadnie, czy wpadnie, nie wiem, do wody i tak dalej.

Chce mieć po prostu spokój. Kupujemy spokój w takiej sytuacji. Znowu, ktoś przeanalizował Doświadczenie użytkownika w takim przypadku, emocje, jakie pojawiają się, obawy, jakie się w związku z tym pojawiają i uznał, że to jest genialny moment na to, żeby te obawy zminimalizować za rozsądną, uczciwą opłatę. No i spodziewacie się pewnie, że te ubezpieczenia bardzo, bardzo podnoszą marżę sieci handlowych, no bo wiadomo, że sieci handlowe mają Swój udział w odsprzedaży, nie są przecież ubezpieczeniami, tylko odsprzedają te ubezpieczenia.

Więc zobaczcie, jak czasem łatwo jest zbudować jakiś wyróżnik. Oczywiście ten wyróżnik był krótkotrwały, no bo za chwilę wszyscy zaczęli go kopiować, bo tutaj trudno jest znaleźć taki pogłębiony wyróżnik, ale czasami te kilka miesięcy też daje nam wyraźny oddech. Inny sposób szukania tego wyróżnika to jest, czasem się mówi żargonem, odwróć SWOT-a, czyli zrób sobie analizę SWOT i potraktuj to, co jest ograniczeniem, słabością Twojej firmy jako wyróżnik.

Przestrzeń, gdzie można konkurować, bo znowu na rynkach dojrzałych, nasyconych, tam gdzie mamy przewagę i tam gdzie jest ten pozytywny element opportunities w analizie SWOT, tam czasem ciężko jest cokolwiek nowego znaleźć, bo wszyscy na to patrzą. Wszyscy są mniej więcej podobnie spozycjonowani. Natomiast tam, gdzie mamy słabości jakieś, firmy starają się te słabości raczej mitygować.

I czasem można właśnie w sposób kreatywny podejść do wykorzystania tej słabości. I znowu wrócę do Elona Muska, bo oni na początku swojego procesu sprzedaży samochodów mieli ten problem, że nie mieli po prostu sieci dealerów. Nie chciał Elon Musk trochę budować, dogadywać się z dealerami, więc wykorzystał to, co było jego słabością, czyli zaczął budować własne sklepy, własną sieć sprzedaży.

Oczywiście teraz wygląda to trochę inaczej, bo tam i w Stanach związki zawodowe dealerów zaczęły z nim walczyć i w Europie oczywiście nie mógł tego zrobić w taki sposób jak w Stanach, ale początkowo rzeczywiście to były sklepy, które były bardzo podobnie prowadzone od sklepów Apple'a, dzięki czemu miał pełną kontrolę nad doświadczeniem użytkownika.

Ta słabość w postaci braku sieci dealerskiej, no bo tak się zawsze sprzedawało przecież, sprawiła, że musieli wytworzyć nowy kanał prezentacji czy sprzedaży i skopiowali, czy zinspirowali się modelem Apple'a. I to bardzo fajnie im wychodziło, bo rzeczywiście to był moment, kiedy Te samochody Tesli były nowością, był koncept w ogóle samochodu elektrycznego, mimo że teoretycznie wiemy, jak to działa, to dla większości ludzi jednak było to coś bardzo nowego.

Trzeba było mieć pewien pomysł na prezentację, żeby te ograniczenia samochodu odpowiednio prezentować i tak dalej, i tak dalej. No i czwarta metoda szukania wyróżnika, to jest szukanie inspiracji z innego świata, tak? Ja tak sobie tak nazwałem, tłumacząc tak frywolnie z angielskiego. To jest moja ulubiona metoda, muszę powiedzieć, bo ona otwiera rzeczywiście całe pole kreatywności.

Generalnie chodzi o to, żebyśmy pewien problem, który mamy, jakieś wyzwanie... Odnieśli do tego, w jaki sposób tego typu problemy są rozwiązywane poza naszą bańką, poza naszą branżą, albo w ogóle poza biznesem. Takim przykładem z górnej półki jest chociażby rzep. To coś, co w Stanach nazywa się Velcro, bo tak się nazywała firma, która je opatentowała.

Do nas one dotarły już po prostu poprzez kradzież własności intelektualnej, za komuny nikt się tym nie przejmował, więc po prostu nazywaliśmy to rzepy i tyle, ale de facto wymyśliła to firma Velcro, która szukała sposobu na łączenie różnych powierzchni nie w sprawie, W sposób bez wykorzystania elementów metalowych, które nie w każdym środowisku się sprawdzają.

No i podpatrzyli oczywiście rzepy, które mają te swoje haczyki i zaczęli eksperymentować z tym produktem. To pewnie znacie. Natomiast mnie bardzo inspiruje podejście bardziej biznesowe, czyli firmy Intel. No wyobraźcie sobie producent procesorów do komputera. No, bieda z części komputera, tak? Pamięć, dysk, zasilacz, płyta główna, jakieś porty i tak dalej.

No, niewiele jest osób na świecie, których te rzeczy fascynują. Przepraszam wszystkich, którzy są z branży IT i ich to fascynuje, ale nas jest mniejszość. Mnie też to fascynuje. Natomiast taki przeciętny wjadacz chleba nie budzi to jego emocji. I teraz co zrobić, żeby... Procesor budził emocje. Trzeba by zajrzeć w świat, gdzie te emocje są bardzo wysokie i gdzie są związane jeszcze z jakąś przewagą technologiczną, najlepiej z prędkością.

No i tak Intel dotarł do BMW. Był taki moment, kiedy Intel i BMW byli sponsorami teamu Formuły 1 i Intel zapożyczył logikę nazywania swoich procesorów od BMW. Intel i BMW. 5, i7, i3 to jest dokładnie metoda w jaki sposób BMW nazywa swoje samochody. I dzięki temu Intel skorzystał z pewnych skrótów myślowych, z pewnego sposobu myślenia, też już pewnej utartej kalki, która sprawiła, że automatycznie te produkty zaczęły się kojarzyć właśnie z tym, co oni nazywają performance, czyli z mocą, z efektywnością, z prędkością.

Na tym mi zależało. Żeby ludzie, myśląc o tym Intelu, o tym procesorze, mieli w głowie sportowe BMW, które śmiga po prostu i pokonuje wszystkich. I dzięki temu dotarli do masowej świadomości. Ludzie, którzy, no, wybierając komputer, będą reagowali dobrze na tą naklejkę Intel i5 albo i7, czy tam I9 w bardziej jeszcze wypasionych komputerach.

Więc zobaczcie, inspiracja biznesowa, ale gdzieś tam już na antypodach sportu, gdzieś tam na przecięciu biznesu i sportu. Wyjście w ogóle poza swój obszar. Ostatnio widziałem taki bardzo fajny materiał o tym, jak armia amerykańska rekrutuje poprzez product placement w grach, czyli jakaś tam postać pojawia się i opowiada właśnie w kontekście oczywiście tej gry, to nie jest sztuczne, to jest dobrze wbudowane, właśnie mówię, że synu, to...

Dobrze strzelasz, może byś postrzelał tam na jakiejś prawdziwej strzelnicy i tak dalej, i tak dalej. Już nie będę wam tego cytował. Czy rozwiązywanie takich problemów, które są być może specyficzne, ale zostały już gdzieś rozwiązane. Ja mam taką, bardzo mi się podoba taka historia, którą kiedyś opowiadał mi jeden z pracowników Samsunga.

Miał okazję pracować w takim think tanku samsungowym. Można powiedzieć w takim teamie klasycznym. Konsultingowym w Samsungu, który rozwiązywał różne problemy i oni mieli takie zlecenie, że musieli pomóc armii izraelskiej z takim problemem, że kradzione były czołgi izraelskie. To było dawno temu, to nie chodzi o tę sytuację, to było pewnie za 30 lat temu.

Po prostu no, terroryści, nazwijmy ich tak, ale nie wiem, czy to jest precyzyjna nazwa, po prostu podkradali się do baz wojskowych i wchodzili do czołgów i nimi odjeżdżali. Można powiedzieć, że to absurd jakiś, ale rzeczywiście te czołgi nie były w żaden sposób zabezpieczone, więc oczywiście zjechali się konsultanci wojskowi z różnych stron świata, zaczęli proponować różne systemy monitoringu satelitarnego, kosmicznego i tak dalej, a właśnie ktoś z tego teamu Samsunga pomyślał, że a może byśmy po prostu zamontowali tam kluczyki centralnej zamki.

No bo w sumie w samochodach to działa i rzeczywiście był taki moment, kiedy ta technologia cywilna była przeniesiona do technologii właśnie wojskowej. To nie jest do końca przykład taki z obszaru marketingu, ale chcę Wam pokazać też jak bardzo te pomysły się mogą między sobą przenikać. Więc bardzo Was zachęcam też do tego, żebyście szukali takich pomysłów.

Dobrym sposobem na to jest porozmawianie o problemie biznesowym, oczywiście na ile możecie tylko się dzielić tym problemem. Z kimś spoza waszej bańki. Ja na przykład bardzo lubię rozmawiać ze sportowcami, z naukowcami, czy z właśnie ludźmi, którzy mają jakieś tam doświadczenie wojskowe, bo pewne problemy, które nam się wydają, że są unikatowe w biznesie czy w marketingu, często były już wielokrotnie rozpatrywane.

Tylko, że troszeczkę w innym kontekście. To jest naprawdę bardzo, bardzo inspirujące i bardzo Wam to polecam. I ostatni obszar myślenia o wyróżnikach, który warto wziąć pod uwagę, to są interesariusze. Co to znaczy? Otóż czasami nam się wydaje, że my mamy się pozycjonować jako firma unikatowa, właśnie taka, która rozwiązuje ważne problemy, ma ten swój wyróżnik, tylko wobec...

Klientów. No wiadomo, klienci przynoszą pieniądze, ale warto wziąć pod uwagę też to, że pewne decyzje, które będziemy podejmowali w stosunku do klientów, mogą oddziaływać pozytywnie albo negatywnie na pozostałych interesariuszy, np. pracowników, dostawców, partnerów handlowych czy udziałowców. I ja...

Kilkakrotnie widziałem na przykład pewne decyzje Microsoftu, w którym pracowałem, które były nakierowane na pozyskiwanie nowych klientów biznesowych, niezbyt korzystnie odbijały się na partnerach handlowych. I Microsoft nie przeanalizował tego odpowiednio, albo być może przeanalizował i nie wziął tego pod uwagę, no i potem właśnie jakiś opór ze strony partnerów handlowych zmuszał tę firmę do korekty.

Na szczęście ta korekta występowała dosyć szybko i sytuacja się poprawiała, ale to nie jest oczywiście problem tylko Microsoftu. Chodzi o to, że my czasami gubimy z oczu tych pozostałych interesariuszy, którzy... Mogą nie być tak zadowoleni z pewnej zmiany, jak ci, na których się nastawiamy, bo zazwyczaj domyślnie myślimy o tych naszych klientach, ale czasem może się okazać na przykład, że drastyczna obniżka ceny może negatywnie wpływać na naszych dostawców, no bo my często przerzucamy to na nich, więc warto jest sobie też narysować taki, to się nazywa...

Taki wykres jak sieć pajęcza, taki radarowy wykres i tam w jakiś sposób skwantyfikować wpływ, W skali od 1 do 5, jak bardzo to pomoże, czy zaszkodzi klientom, pracownikom, dostawcom, partnerom handlowym, udziałowcom, bo my często tacy podbudowani, niesieni entuzjazmem, wymyśliliśmy jakąś nową strategię, zapominamy o tym, że Ona może też mieć swoje negatywne czynniki albo właśnie może być pozytywne, o których nie pamiętamy i nie komunikujemy ich.

To też są takie sytuacje, kiedy jakaś innowacja, jakaś nowa oferta czy nowy sposób komunikacji dobrze jest przyjęty przez klientów. A często zapominamy o tym, żeby o nim poinformować naszych partnerów handlowych, którzy też będą mogli go wykorzystać w swoich działaniach. Więc pamiętajcie proszę, żeby szukanie tego wyróżnika odbywało się w taki sposób zróżnoważony.

To znaczy, żebyśmy zastanowili się nad tym, na ile ten nowy wyróżnik, na ile ta nowa inicjatywa, która ma nas wyróżnić, którą odkryliśmy, której oczekują klienci właśnie, będzie też wartościowa dla pozostałych interesariuszy. Czasami musimy się zgodzić z tym, że Nie będzie i przewidzieć pewne działania, które będą mitygowały ich Zmniejszony komfort, czy jakieś ryzyka właśnie kryzysów komunikacyjnych, ale warto to wiedzieć na etapie planowania, wprowadzenia tego, niż jak już wprowadzimy i jesteśmy nagle zaskoczeni, że nie wszyscy są z tego powodu zadowoleni.

Moi drodzy, więc tak w dosyć dużym tempie, jak słyszycie, chciałem z Wami przejść przez ten obszar szukania wyróżników, podsumowując, pamiętajcie proszę, że wyróżniamy się nie tylko od Konkurencji, ale przede wszystkim dla naszych klientów czy naszych interesariuszy i ważne jest właśnie to, żebyśmy najpierw włożyli wysiłek w dobre zrozumienie tego Kim jest ten klient, w jaki sposób on podejmuje decyzje, jak wygląda komitet zakupowy, co sprawia, że ten klient zaczyna myśleć o produkcie, czego oczekuje, jak ocenia potem to, czy te nasze produkty faktycznie spełniły jego oczekiwania, jak nasza propozycja wartości ma się do tych oczekiwań, dzięki temu uzyskujemy taki trzon, to będzie punkt odniesienia.

Te dane, które zbieramy, tą wiedzę, którą w ten sposób zbieramy, będzie punktem odniesienia do właśnie spozycjonowania się, czyli będziemy sprawdzali, czy my w tych obszarach jesteśmy, możemy być lepsi niż konkurencja i dzięki temu będziemy definiowali te wyróżniki, które naprawdę będą istotne z punktu widzenia klienta.

Możemy się posłużyć tymi czterema metodami kreowania wartości, czyli disruption, czyli przeciwko status quo, integracja różnych elementów, które być może nie są dla siebie naturalne, potraktowanie ograniczenia jako szansy i ten ostatni kontekst, czyli pozyskanie inspiracji spoza naszej bańki, z innego świata, z innej branży, czy spoza w ogóle biznesu.

I pamiętajcie proszę... Nie tylko produkt może nas wyróżniać. Pamiętacie te przykłady wyróżnienia dzięki strategii cenowej, dystrybucji, komunikacji, dzięki pokazywaniu ludzi, ambasadorów marki, budowaniu społeczności, to jest ten obszar ludzi i dzięki procesom, które... Sprawiają potem, że klienci są zaskoczeni tym, jak szybko możemy pewne rzeczy załatwić, obsłużyć, wysłać, sprzedać, dostarczyć i tak dalej.

Życzę Wam, moi drodzy, udanego szukania wyróżników dla Waszych marek. Wielkie dzięki. I to wszystko w dzisiejszym odcinku. Tradycyjnie, jeżeli było okej, to prośba o gwiazdkę albo opinię w aplikacji podcastowej, albo podziel się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej. A ja już dziś zapraszam Cię na kolejne odcinki podcastu Biznes Marketer.

Pozdrawiam, Łukasz Kosuniak.